Инструктаж при изменении технологического процесса: Какой вид инструктажа должен пройти работник при изменении технологического процесса Акты, образцы, формы, договоры КонсультантПлюс

Содержание

Инструктажи по охране труда. Внеплановый и целевой инструктаж

Уважаемые коллеги! Мы продолжаем серию публикаций об инструктажах по охране труда. Сегодня мы расскажем, о двух инструктажах, к проведению которых работодатель чаще всего относится халатно. Почему так происходит? В отличие от вводного или первичного инструктажа, регулярность которых четко прописана в законодательстве, эти два указаны в постановлении 1/29 больше ситуативно. Но делать это, как показывает практика, категорически нельзя.

Расскажем, кто и в каких ситуациях должен провести с работниками целевой и внеплановый инструктажи. Дадим образцы документов. И полезный бонус — таблица, в которой указано, какие документы должны быть в организации по инструктажам. Вся актуальная информация здесь: Новый порядок обучения по охране труда. Как применять правила в 2023 году >>>

Внеплановый инструктаж по охране труда

Внеплановый инструктаж не привязан к какому-то определенному обязательному периоду. Его проводят по необходимости. Все основания прописаны в законе (п. 2.1.6 Постановления Минтруда, Минобразования от 13.01.2003 № 1/29).

6 ситуаций, при которых внеплановый инструктаж необходимо проводить в обязательном порядке

Если ввели в действие новые требования по охране труда или изменили действующие, а также инструкции по охране труда.
Если в компании изменился технологический процесс, заменили или модернизировали действующее оборудование, инструменты. Или изменились другие факторы, которые могут повлиять на безопасность труда сотрудников.
Если работник или работники нарушили требования охраны труда, и эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий. Также это может быть легкий несчастный случай на производстве. Обратите внимание, речь идет не о серьезном несчастном случае или аварии, а о риске их возникновения.
Если такие требования исходят от должностных лиц органов государственного надзора и контроля. Например, инспектор ГИТ во время плановой или внеплановой проверки выявил, что сотрудники предприятия не используют в работе СИЗ или используют их неправильно. Он может потребовать от работодателя провести с этими сотрудниками внеплановый инструктаж.
Если у сотрудника, который работает во вредных условиях был перерыв в работе более 30 календарных дней. Для остальных работников — более двух месяцев. Это необходимо, чтобы обновить знания о безопасном ведении работ, если человек, к примеру, был на больничном или сотрудница находилась в декрете.
Если работодатель посчитал нужным освежить знания работников. На практике такое бывает редко. Чаще всего это происходит, когда работодатель ответственно относится к своим обязанностям или, например, специалист по охране труда сообщил ему о мелких, но постоянных нарушениях работников на конкретном участке.

Внеплановым инструктажем можно ограничиться, если работники нарушили требования охраны труда, но тяжких последствий не было, была лишь угроза аварии или несчастного случая. Запись о проведении вносят в специальный журнал.

Пример

На днях на Серовском заводе ферросплавов ученик токаря получил серьезные травмы. По предварительной версии одежда рабочего попала в зацепление с вращающимися механизмами станка. Пострадавший получил тяжелые травмы. Как сообщает пресса, это уже не первый подобный несчастный случай на заводе. В таких ситуациях, необходимо проводить с работниками внеочередную проверку знаний, так как на лицо периодические нарушения требований охране труда на предприятии.

Кто проводит внеплановый инструктаж

Внеплановый инструктаж, как и первичный, проводит непосредственный руководитель работ (п. 2.1.3 Постановления Минтруда, Минобразования от 13.01.2003 № 1/29). Его назначает своим приказом работодатель. Это может быть, например, бригадир или начальник смены.

Важно! Ответственный за проведение внепланового инструктажа должен пройти обучение и проверку знаний по охране труда в специализированной обучающей организации (п. 2.3.2 Постановления Минтруда, Минобразования от 13.01.2003 № 1/29). В противном случае, такой инструктаж не будут считать проведенным законно.

Как проводить внеплановый инструктаж: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определите контингент сотрудников, с кем нужно провести внеплановый инструктаж. Вы можете провести его с одним работником, если он периодически нарушает правила охраны труда на своем рабочем месте. Также инструктаж можно провести с группой сотрудников, если произошел несчастный случай или изменилось законодательство.

Шаг 2. Назначьте ответственного за проведение инструктажа. Делает это руководитель компании своим приказом.

Шаг 3. Определите по какой программе проводить внеплановый инструктаж.

Это зависит от причины, по которой проводят инструктаж.

произошел несчастный случай, сотрудник на рабочем месте допустил нарушения правил охраны труда, у работника был перерыв в работе или требование о проведение исходит от инспектора ГИТ — проводите инструктаж по Программе первичного инструктажа. Дополнительно вы можете использовать примеры подобных несчастных случаев, которые легко найдете в интернете — новости или видеоролики на youtube. Обязательно проанализируйте произошедший несчастный случай или нарушения работника, разберите все ошибки.
изменилось законодательство — внесите изменения в инструкции по охране труда, утвердите их у работодателя. На их основе проводите внеплановый инструктаж.
заменили оборудование, изменился технологический процесс — используйте для инструктажа производственные документы и переработанные инструкции по охране труда.

Шаг 4. Проведите устную проверку знаний после внепланового инструктажа. Убедитесь, что работник усвоил полученные знания.

Шаг 5. Вносите запись о проведенном внеплановом инструктаже в журнал регистрации инструктажа на рабочем месте. Помните, что в журнале нужно обязательно указать:

данные инструктируемого сотрудника
вид инструктажа
причину проведения (№ и дату приказа)
подписи инструктируемого и инструктирующего

Внимание! Если в журнале не будет подписей инструктируемого и инструктирующего, инспектор ГИТ во время проверки признает инструктаж не проведенным.

Целевой инструктаж по охране труда

Как и внеплановый, целевой инструктаж также не проводят с определенной регулярностью, а лишь в тех случаях, которые указаны в законе (п. 2.1.7 Постановления Минтруда, Минобразования от 13.01.2003 № 1/29).

Целевой инструктаж необходимо проводить:

при выполнении разовых работ
при ликвидации последствий аварий
при ликвидации стихийных бедствий
перед проведением работ с повышенной опасностью, на которые нужно оформить наряд-допуск, разрешения или другие специальные документы
перед проведением в организации массовых мероприятий

Пример

Мастер смены ремонтного цеха поручил работникам разобрать мусор в одном из заброшенных зданий на территории предприятия, а также покрасить часть забора. Перед началом работы он должен выдать им спецодежду, необходимый инвентарь и провести с работниками целевой инструктаж.

Кто проводит целевой инструктаж

Целевой инструктаж, как и внеплановый, проводит непосредственный руководитель. Руководитель компании назначает ответственного за проведение инструктажа приказом.

Этот сотрудник должен быть обучен и пройти проверку знаний по охране труда в специализированной обучающей организации (п. 8.10 ГОСТ 12.0.004-2015).

Как проводят целевой инструктаж

Алгоритм проведения целевого инструктажа такой же, как и внепланового:

Шаг 1. Определите сотрудников, с которыми нужно провести инструктаж.

Шаг 2. Определите ответственного за проведения. Подтвердите его полномочия приказом руководителя компании.

Шаг 3. Проведите целевой инструктаж на месте выполнения работ. Если у вас запланировано массовое мероприятие, то непосредственно перед ним.

Шаг 4. Устно проверьте полученный знания.

Шаг 5. Заполните необходимые документы о проведении целевого инструктажа (п. 8.10 ГОСТ 12.0.004-2015).

Запись о целевом инструктаже с работниками, которые проводят работы по наряду-допуску, разрешению, нужно вносить в наряд-допуск или другой документ, который разрешает производство работ.

При эксплуатации электроустановок информацию о том, что вы провели с сотрудниками целевой инструктаж, фиксируйте в журнал учета работ по нарядам и распоряжениям (п. 10.10 Правил по охране труда при эксплуатации электроустановок, утв. приказом Минтруда России от 24.07.2013 № 328н).

Начинающие специалисты по охране труда при проведении внепланового и целевого инструктажа часто совершают ошибки. Эксперт Центра Оценки Квалификации и Обучения №1 расскажет о главных ошибках и даст полезные рекомендации.

Инструктаж по охране труда

Инструктажи по охране труда являются одним из обязательных видов обучения работников требованиям ОТ. Порядок проведения и виды определены в соответствующим Порядке, утвержденном постановлением Минтруда России и Минобразования России от 13.01.2003 N 1/29.

1. Вводный

Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принимаемыми на работу независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, командированными, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.

Его на предприятиях проводит инженер по ОТ или лицо, на которое приказом работодателя возложены эти обязанности.

О проведении делается запись в журнале регистрации с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

2. Первичный

Первичный инструктаж по ОТ на рабочем месте проводится до начала работы руководителем подразделения или по его поручению мастером:

со всеми поступающими в подразделение, включая работников, выполняющих работу на условиях трудового договора, заключенного на срок до двух месяцев или на период выполнения сезонных работ, в свободное от основной работы время (совместители), а также на дому (надомники) с использованием материалов, инструментов и механизмов, выделяемых работодателем или приобретаемых ими за свой счет;
с работниками организации, переведенными в установленном порядке из другого структурного подразделения, либо работниками, которым поручается выполнение новой для них работы;
с командированными работниками сторонних организаций, обучающимися образовательных учреждений соответствующих уровней, проходящими производственную практику (практические занятия), и другими лицами, участвующими в производственной деятельности организации.

Первичный инструктаж по охране труда проводится по разработанным и утвержденным программам инструктажа на рабочем месте с использованием инструкций с целью получения конкретных знаний для безопасного выполнения производственного задания.

Его на рабочем месте проводит непосредственный руководитель (мастер, инструктор производственного обучения, преподаватель). Данный инструктаж проводится с каждым работником индивидуально с показом безопасных приемов труда.

О проведении работник, проводивший такое мероприятие, делает запись в журнале регистрации в личной карточке с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

3. Повторный

Повторный инструктаж по охране труда проходят работники, прошедшие первичный инструктаж на рабочем месте. Повторный инструктаж проводится не реже 1 раза в 6 месяцев. С работниками, обслуживающими оборудование повышенной опасности, его проводят не реже 1 раза в 3 месяца.

Его проводит непосредственный руководитель (мастер, инструктор производственного обучения, преподаватель).

Повторный инструктаж проводят по программам, разработанным для проведения с целью проверки и повышения уровня знаний правил и инструкций по ОТ индивидуально или с группой работников одной профессии, бригады.

4. Внеплановый

Внеплановый инструктаж проводят:

При введении в действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций.
При изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, исходного сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность труда.
При нарушении работниками требований охраны труда, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий (несчастный случай на производстве, авария и пр.).
По требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля.
При перерывах: для работ с вредными и (или) опасными условиями более 30 календарных дней, а для остальных – более 2 месяцев;
По решению работодателя (или уполномоченного им лица).

Внеплановый инструктаж проводит непосредственный руководитель работ (мастер, инструктор производственного обучения, преподаватель).

5. Целевой

Целевой инструктаж проводится:

При выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузка, выгрузка, уборка территории, разовые работы вне цеха предприятия и пр.)
При ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и катастроф, производстве работ на которые оформляется наряд-допуск, разрешение и другие документы.
При проведении экскурсий на предприятии.
При организации массовых мероприятий с учащимися (экскурсии, походы, спортивные соревнования и др.).

Целевой инструктаж проводит непосредственный руководитель (мастер, инструктор производственного обучения, преподаватель).

Мероприятие с работниками, проводящими работы по наряду-допуску, разрешению, фиксируется в наряде-допуске или другом документе, разрешающем производство.

Инструктаж Совета директоров по вопросам технологий

В целом советы директоров плохо разбираются в рисках, связанных с технологиями, и доведение этих угроз до специалистов, не являющихся техническими специалистами, может оказаться сложной задачей. Джим ДеЛоач из Protiviti обсуждает, как вести разговор в контексте стратегии, снижения рисков и влияния на бизнес-модель.

Мы часто получаем отзывы от членов совета директоров о том, что они не удовлетворены тем, что понимают полную картину технологических рисков, с которыми сталкиваются их организации. На протяжении многих лет многие директора определяли технологии как одну из ключевых областей для улучшения как качества, так и количества информации, получаемой от руководства. В эпоху цифровых технологий ставки, безусловно, выросли; цифровые возможности в настоящее время являются отличительной чертой на рынке, поскольку многие устоявшиеся предприятия сталкиваются с перспективой появления новых «цифровых» конкурентов. Практически ни один бизнес не застрахован от разрушительной волны цифровой трансформации.

Ниже мы обсудим три контекста проведения технологических брифингов с советом директоров: стратегический, риск и бизнес-модель. Каждый из этих контекстов предоставляет директору по информационным технологиям (CIO) направленную информацию при организации его или ее доставки, а директорам — информацию, которую они должны получить. Проще говоря, совет директоров должен понимать технологию как важнейший актив предприятия, а о возможностях и рисках, связанных с этим активом, необходимо сообщать таким образом, чтобы директора могли его понять.

В контексте бизнеса

ИТ-директор рассматривает, как бизнес-модель использует технологии для предоставления продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке, а также возможности и воздействия, возникающие в результате революционных изменений. Брифинг по бизнес-контексту отвечает на такие вопросы, как:

Понимаем ли мы развитие потенциально прорывных цифровых технологий на отраслевом уровне? Достаточно ли мы опережаем кривую изменений, чтобы своевременно интегрировать новые технологии в наш бизнес?
Эффективно ли развертываются новые технологии для достижения наших бизнес-целей (например, для достижения лояльности клиентов, повышения качества, сокращения времени, снижения затрат и рисков и стимулирования инноваций — короче говоря, для повышения качества обслуживания клиентов)?
Позиционируем ли мы деятельность компании таким образом, чтобы предвидеть и активно стимулировать инновационные изменения, необходимые для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

Какие новые технологии могут изменить конкурентную среду, ожидания клиентов и стратегические отношения с поставщиками и/или каналами сбыта в цепочке создания стоимости, в которой мы работаем? В какой степени наши операции и технологии, которые мы внедряем, подвержены разрушительным изменениям и зависят от событий в обозримом будущем?
Есть ли аспекты наших технологических возможностей, которыми мы должны поделиться с аналитиками, акционерами и улицей в целом, рассказывая и продвигая нашу историю, и если да, то делимся ли мы ими? Если нет, то почему?

В контексте реализации стратегии

ИТ-директор разъясняет, как стратегические инициативы стимулируются критически важными технологиями и как организация способствует разработке и внедрению средств контроля над этими различными технологиями для обеспечения их эффективной работы, а также как стратегические цели достигаются.

Брифинг по контексту стратегического исполнения отвечает на такие вопросы, как:

Какие технологии имеют решающее значение для реализации наших стратегических инициатив и достижения наших бизнес-целей (например, рост, удовлетворение потребностей клиентов, повышение прибыльности, инновации и совершенствование процессов)?
Как мы обеспечиваем эффективное функционирование этих технологий?
Как ИТ-директор и бизнес сотрудничают для обеспечения возврата инвестиций организации в эти технологии?
С какими проблемами мы сталкиваемся при внедрении этих технологий при реализации стратегии и как эти проблемы влияют на успех наших стратегических инициатив?
Есть ли у нас надежная и своевременная информация для принятия решений, а также вспомогательные данные, необходимые для реализации стратегических инициатив?

В контексте снижения рисков

ИТ-директор использует более широкий взгляд на бизнес для выявления конкретных рисков, которые либо могут быть результатом технологий, либо частично снижаются за счет применения технологий.

Примеры вопросов, на которые можно ответить в контексте снижения рисков, могут включать:

Каковы наиболее значительные риски, связанные с технологиями, и как они влияют на бизнес, включая его репутацию и имидж бренда? Оценили ли мы нашу устойчивость к этим рискам?
Снижаем ли мы критические риски до приемлемого уровня? Откуда нам знать?
Какие критические бизнес-риски мы снижаем, используя меры реагирования на риски, основанные на важном технологическом компоненте? Эффективно ли работает этот технологический компонент? Откуда нам знать?
Технический долг ограничивает конкурентоспособность нашей компании?
Наши существующие операции и устаревшие ИТ-системы не соответствуют ожиданиям по производительности, установленным нашими конкурентами, особенно конкурентами, которые «рождены цифровыми технологиями»?

Таким образом, цель ИТ-директора состоит в том, чтобы провести брифинг по технологическим вопросам, который находит отклик у директоров во всех трех контекстах:

Бизнес-контекст: Управляем ли мы революционными изменениями?
Стратегический контекст: Максимизируем ли мы добавленную стоимость и рентабельность инвестиций?
Контекст снижения риска: Управляем ли мы влиянием наших рисков на бизнес и репутацию?

В основе приведенного выше обсуждения лежат два вечных принципа: (1) бизнес-цели также являются технологическими целями и (2) технологические риски представляют собой бизнес-риски. Используя эти принципы, приведенные выше контекстуальные перспективы дают ИТ-директорам понимание того, как им следует общаться с советами директоров, а членам советов — информацию, которую они должны ожидать от ИТ-директоров.

Цитирование вышеперечисленных контекстов, а затем их обсуждение в четкой, нетехнической манере может облегчить непрерывный диалог между ИТ-директором и советом директоров. В связи с этим ИТ-директор должен:

Продемонстрировать понимание бизнеса – Используя соответствующий контекст, перейти к соответствующим технологическим задачам, планам достижения этих целей, организационным возможностям для выполнения этих планов и мер по которому можно оценить прогресс. В современном мире технологии могут облегчить и ускорить трансформацию и рост бизнеса за счет технологических инноваций (бизнес-контекст), но также могут разрушить репутацию, если не будут должным образом защищены и контролироваться (контекст снижения рисков). Члены Правления должны быть проинформированы ИТ-директорами об этих взаимосвязанных контекстах.

Сосредоточьтесь на потребностях совета директоров – Правление мало интересуется тонкостями того, как работает и управляется организация CIO. Не ходите туда, если вас не попросят.

Обращайте внимание на влияние на бизнес и показатели, а не только на влияние технологий и показатели – ИТ-директор должен обеспечить сквозное представление и сосредоточиться на последствиях для бизнеса. Например, рассмотрим следующую метрику: «99% наших систем исправляются в течение 10 дней». Эта метрика оставляет без внимания вопрос о чувствительности данных и/или бизнес-последствиях сбоя обслуживания в другом 1 проценте систем.

Целевая аудитория – ИТ-директор должен понимать цель брифинга. Спросите совета у председателя комитета совета директоров и спросите у людей, которые представили совету информацию о прошлом и личностях различных директоров.

Будьте лаконичны – Директорам не нужны все девять ярдов. Сосредоточьтесь на том, что им нужно знать, и остановитесь на этом. Поделиться с тщательно изучил знания. Определите те идеи, которые директора должны принять во внимание, и сосредоточьтесь на поддержке этих идей. Оставьте время для вопросов.

Будьте готовы к непредвиденным обстоятельствам – Ожидайте, что вас попросят поторопиться с брифингом, если он назначен на позднее время. Бывает.

Правлению необходимо разъяснить свои ожидания от ИТ-директора. Каковы их потребности, чего они не понимают и какие технологические проблемы и связанные с ними бизнес-риски беспокоят их больше всего? Что еще более важно, какой контекст (ы) директора хотят, чтобы ИТ-директор рассматривал, выступая по вопросам технологий? Кроме того, директора должны быть реалистичными в своих ожиданиях от ИТ-директора, поскольку технологии являются сложным аспектом бизнеса.

Таким образом, время, отведенное на презентацию, должно соответствовать ожиданиям директоров от брифинга.

Руководители инстинктивно понимают, что возможности и риски, связанные с технологиями, со временем приобретают все большее значение. Социальный бизнес, облачные вычисления, мобильные технологии, мощные отличительные цифровые возможности и другие разработки открывают значительные возможности для создания рентабельных бизнес-моделей и повышения качества обслуживания клиентов. Они также могут привести к разрушительным изменениям, повышенным рискам для конфиденциальности и безопасности и дальнейшему риску кибератак. Новые вызовы, связанные с этими изменениями, фактически создают для компаний «движущуюся мишень». Хотя скорость прорывных инноваций с помощью новых технологий не так велика, как внезапное катастрофическое событие, его постоянство воздействия потенциально смертельно опасно для тех организаций, которые оказались на неправильной стороне кривой изменений.

Вопросы для руководителей и директоров

Ниже приведены некоторые предлагаемые вопросы, которые руководители высшего звена и советы директоров могут рассмотреть в зависимости от рисков, присущих деятельности организации: или реагировать на разрушительные изменения, влияющие на процесс разработки стратегии? Или, наоборот, технология просто рассматривается в более узком смысле как стратегический инструмент?

Уделяет ли правление достаточно времени вопросам технологий, в том числе связанным с ними возможностям и рискам, а также возможностям и процессам организации по управлению этими возможностями и рисками?

Удовлетворено ли правление периодическими сообщениями ИТ-директора? Если нет, сообщило ли правление о своих ожиданиях ИТ-директору, чтобы будущая коммуникация была актуальной?

Эффективно ли подразделение ИТ-директоров поддерживает изменяющиеся потребности бизнеса и отслеживает цифровые инновации, в том числе то, как новые технологии могут быть развернуты конкурентами для создания прорывных изменений? Помогает ли ИТ-директор совету директоров разобраться в этих вопросах?

Понимает ли совет директоров основные предположения о том, как каждая инициатива достигает определенных стратегических целей, а также как будет измеряться успех важных технологических инициатив? Предпринимаются ли последующие действия для обеспечения того, чтобы каждый значительный проект выполнял данные обещания?

Теги: Совет директоровEmerging Technologies

Инновационные процессы по методу Lean and Agile – Digital.

gov

Бизнес-процессы очаровали меня с тех пор, как я прошел курс философии в области современного управления бизнесом. Этот необычный курс вел профессор, работавший неполный рабочий день и работавший консультантом по вопросам управления. Возможно, мышление в области управления бизнесом сначала экспериментировало с идеями, которые позже привели к сегодняшнему движению agile и бережливого производства. Из этого класса я узнал, что почти все организационные проблемы можно отнести к плохим процессам, а не к плохим работникам. Плохие процессы могут разрушить даже самую эффективную и заинтересованную рабочую силу.

В современном мире больших данных, облачных вычислений, Интернета вещей (IoT) и появления более интеллектуальных приложений искусственного интеллекта (ИИ) процессы становятся еще более важными. Процессы — это то, как выполняется работа. Огромные преимущества больших данных, облачных вычислений, Интернета вещей и искусственного интеллекта реализуются за счет эффективных процессов. И наоборот, плохие процессы могут разрушить ценность вышеперечисленных нововведений. Однако это не первый случай, когда организации осознают необходимость внедрения инноваций.

Реинжиниринг бизнес-процессов был очень популярен в начале 90-х, но быстро потерял популярность, поскольку организации обвиняли в использовании реинжиниринга для сокращения численности персонала и узаконивания непопулярных бюджетных решений. Большинство организаций отказывались от реинжиниринга бизнес-процессов, когда фактические результаты не соответствовали ожиданиям. Итак, чем сегодня отличается улучшение процессов?

Существует два основных нововведения в создании процессов и управлении ими. Первое нововведение — адаптивное управление делами (ACM). ACM полностью меняет традиционный способ создания процессов, начиная с очень простой модели процесса и развивая модель по мере того, как сотрудники работают с делами. Думайте о процессе ACM как о «минимально жизнеспособном процессе», который постоянно совершенствуется на основе отзывов пользователей, представленных в виде случаев. Традиционные процессы могут работать более эффективно, но могут устареть по мере изменения ситуации и технологий. Традиционные процессы также с трудом справляются с изменениями, в то время как ACM процветает благодаря изменениям.

Второе нововведение — процесс майнинга. Эту инновацию можно использовать с традиционными процессами или с ACM. Как и интеллектуальный анализ данных, интеллектуальный анализ процессов исследует данные, созданные процессами. Здесь данные о процессе (называемые «журналами событий») детализируют, кто что делал в процессе, сколько времени потребовалось для выполнения шага процесса и прохождение шагов процесса. Интеллектуальный анализ процессов может раскрыть процесс в сложной рабочей ситуации, обеспечить соответствие существующей модели процесса или выявить способы усовершенствования процесса.

Применение гибких методов и методов бережливого производства произвело революцию в том, как мы создаем приложения, собираем данные и управляем информацией. Возможно, применение гибких и бережливых методов к бизнес-процессам не является чем-то новым, о чем свидетельствует то, как военно-морской флот использовал инновационные методы управления проектами для создания подводных лодок Trident в 1950-х годах.