Организация то: works.doklad.ru - Учебные материалы

Содержание

Организация ТО и ремонта за пределами СТО

Категория:

Станции технического обслуживания

Публикация:

Организация ТО и ремонта за пределами СТО

Читать далее:

Организация ТО и ремонта за пределами СТО

Одной из форм технического обслуживания и ремонта легковых автомобилей, принадлежащих гражданам, является организация обслуживания автомобилей за пределами СТО. Как показывает анализ поездок, большинство автолюбителей пользуются в дороге услугами, связанными с хранением автомобиля, отдыхом, питанием и гигиеническими потребностями. Помимо этих услуг, возникает необходимость в обслуживании автомобиля: заправке, проверке, мойке, смене колес, а иногда техническом обслуживании и ремонте. Поэтому на дорогах через определенные расстояния размещаются отдельные объекты, а иногда и целые комплексы по обслуживанию людей и автомобилей.

Организация технической помощи автовладельцам за пределами СТО предусматривает: транспортировку (буксировку) неисправных и аварийных автомобилей до места их хранения или на СТО; оказание технической помощи непосредственно на месте поломки автомобиля; техническое обслуживание и ремонт на местах их постоянного хранения; определение трудоемкости и стоимости ремонта автомобиля; проведение консультаций по вопросам ТО, ремонта, хранения и эксплуатации автомобилей.

В местах постоянного хранения автомобилей — на крупных открытых автостоянках, в гаражно-строительных кооперативах (ГСК) организуются посты по ТО и ремонту автомобилей. Эта форма услуг позволяет приблизить автотехобслуживание к местам хранения автомобилей.

Такая форма организации обслуживания практикуется в производственном объединении «Мосавтотехобслуживание», где ее реализует служба технической помощи. Между объединением «Мосавтотехобслуживание» и ГСК заключаются двусторонние договоры, согласно которым правление ГСК сдает в аренду свои производственные мощности объединению «Мосавтотехобслуживание». Объединение оснащает выделенные площади необходимым оборудованием, выделяет слесарей-ремонтников для проведения работ и обеспечивает запасными частями определенной номенклатуры в рамках существующих фондов, организуя таким образом филиалы СТО.

Рекламные предложения на основе ваших интересов:

В настоящее время десять ГСК имеют договоры. К таким кооперативам относится, в частности, и «Тайнинский», насчитывающий около 1000 автомобилей, где организован производственный участок для проведения жестяницко-сварочных, слесарных и шиномонтажных работ, а также пост регулировки углов установки управляемых колес. На участке работают шесть ремонтников. В ГСК «Автолюбитель» организовано четыре поста с общей численностью работающих 7 чел.

В таких ГСК постоянный состав заказчиков, а это способствует планомерной загрузке постов, строгому общественному контролю, поскольку очередность обслуживания определяется правлением ГСК, гарантируется хорошее качество обслуживания, создается атмосфера взаимного доверия между членами ГСК и слесарями-ремонтниками. На сложный ремонт организована предварительная запись, и по согласованному графику такие автомобили направляются на СТО.

Таким образом, при организации обслуживания автомобилей, в местах их хранения автосервис приблизился к заказчику и последнему не надо тратить время для поездки на СТО, распределение и расход запасных частей находятся под постоянным контролем правления ГСК, а развитие сети производственных участков при ГСК способствует увеличению рабочих постов без затрат государственных капитальных вложений на строительство СТО.

Для транспортировки неисправных или аварийных легковых автомобилей используются автомобили ЗИЛ-130 с гидроподъемником. В настоящее время разработан проект, а Новгородским заводом «Автоспец-оборудование» изготовлены образцы специального транспортного средства мод. А-728 для самопогрузки и перевозки автомобилей на шасси автомобиля ГАЗ-52.

Эти автомобили также применяются для транспортировки кузовов на СТО с центрального склада областного объединения.

Количество автомобилей технической помощи на линии приближенно рассчитывается исходя из информации о парке легковых автомобилей, эксплуатируемых в зоне действия СТО. Принимается средний годовой пробег автомобиля 10 000 км, среднегодовая эксплуатация автомобиля — в течение 8 мес и наработка на отказ, связанный с вызовом технической помощи, например для автомобилей «Жигули»,— 20 000 км.

Расчеты показали, что на 1000 автомобилей, эксплуатируемых в зоне действия СТО, в среднем необходимо иметь 0,2—0,3 условных автомобиля технической помощи в зависимости от протяженности дорожной сети в зоне действия СТО. Практика работы СТО объединения «Мосавтотехобслуживание» показывает, что практическая потребность в автомобилях технической помощи близка к расчетной.

При СТО действуют передвижные ремонтные мастерские, которые можно заказать, а в субботние и воскресные дни мастерские направляются в районы, где расположены крупные автостоянки или организовываются места отдыха в летнее время. В качестве ремонтных мастерских используются специальные автомобили, а также автофургон УАЗ-451М. Для оперативного управления автомобилями технической помощи и особенно в городах и на основных автомобильных дорогах подвижной состав имеет радиотелефонную связь с диспетчерским пунктом головной СТО объединения.

При ряде СТО организованы рабочие места по перемонтажу шин, балансировке колес, проверке средств наружного освещения, мойке автомобилей, регулировочным и другим работам, на которые заказчик и автомобиль попадают без заезда на основную территорию СТО. На таких рабочих местах работы проводятся в присутствии заказчика, а его время пребывания значительно сокращается. При работе за пределами предприятия выполняются только те виды работ, которые предусмотрены перечнем, устанавливаемым в зависимости от оснащения подвижной мастерской.

При работе за пределами предприятия особое внимание уделяется соблюдению Правил техники безопасности.

Часто у автовладельца возникает необходимость в определении потребного вида ремонта, его трудоемкости и стоимости работ. Особую значимость это приобретает при необходимости проведения восстановительного ремонта автомобиля после аварии. Необходимость в таких услугах также может быть связана с получением возмещения ущерба от ответчика через Госстрах или при обращении в суд. Технический осмотр и оценку автомобиля приходится производить при определении естественного износа в случаях рассмотрения дел о наследовании, разделе имущества и направления автомобиля на комиссионную продажу.

Помощь владельцам автомобилей в решении таких вопросов оказывают специалисты автотехобслуживания при СТО или выезжая на место стоянки автомобиля. В объединении такие специалисты сосредоточены в консультационном отделе, где составляются калькуляции на ремонт и оценочные заключения по техническому состоянию автомобиля. Работники этой службы объединения дают консультации по вопросам, связанным с эксплуатацией автомобиля, проводят другие организационно-рекламные мероприятия по ознакомлению заказчиков с видами услуг, оказываемых на СТО.

Рекламные предложения:

Читать далее: Производственный учет и отчетность на СТО

Категория: — Станции технического обслуживания

Главная → Справочник → Статьи → Форум

Организация ТО и ТР автомобилей в полевых условиях

Формы организации производства ТО и ТР подвижного состава в полевых условиях зависят от численности автомобилей в автоколонне, расстояния от основной производственной базы, наличия передвижных средств для ТО и ТР, рассредоточения автомобилей по месту работы, возможностей кооперации по производству технологических работ с мастерскими совхозов и колхозов.
[c.356]

Для ремонта автомобилей в полевых условиях различными организациями разработаны наборы материалов и инструментов (аптечки), состав которых приведен в табл. 146. [c.176]

Организация ТО и ТР автомобилей в полевых условиях [c.368]

Организация ТО и ТР автомобилей в полевых условиях находится в прямой зависимости от использования и условий работы автомобилей, числа автомобилей в автоколонне и других факторов. . [c.368]

Опыт работы позволяет использовать такую форму организации, ТО и ТР автомобилей в полевых условиях при удалении автомобилей от своих постоянных

[c.369]

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ АВТОМОБИЛЕЙ В ПОЛЕВЫХ УСЛОВИЯХ [c.286]

Перечень ремонтных работ в полевых пунктах ТО и ТР автомобилей колеблется от простейших работ по устранению неисправностей, выполняемых водителями автомобилей, до достаточно сложных работ, требующих наличия специального ремонтного оборудования и высокой квалификации производственного персонала. Организация ремонта автомобилей в полевых условиях определяется в зависимости от числа автомобилей в автоколонне, характера и условий работы автомобилей, удаленности от ближайших авторемонтных мастерских и своих АТП и др. В соответствии с содержанием и объемом выполняемых работ по обслуживанию и ремонту автомобилей в полевых пунктах ТО и ремонта устанавливаются штат производственногб персонала, комплект оборудования, номенклатура и количество оборотных агрегатов, запчастей и материалов.

[c.371]

Организация ТО и ремонта машинно-тракторного парка в сельскохозяйственном предприятии

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности совхоза за последние три года, вскрыты резервы повышения производительности труда и уровня рентабельности. Одним из факторов повышения экономических показателей является рациональное использование пункта технического обслуживания и диагностики.

В конструктивной части проекта предложено передвижной, универсальный сварочный агрегат, применение которого наилучшим способом продлит долговечность техники, сократит время и затраты на ремонт и техническое обслуживание техники и оборудование животноводческих ферм. Агрегат мобилен, а значит, уменьшается время на восстановление поломок в полевых условиях и возможность качественного устранения неисправностей с использованием электро– и пневмо-инструмента.

Внедрение предлагаемых мероприятий в проекте, направлено на снижение затрат на техническое обслуживание техники и сельскохозяйственных машин, продолжительность работы оборудования хозяйства.

Открытое акционерное общество расположено в Рудничном районе г. Основной вид продукции, молоко, ОАО реализуется в городе. Так же производятся оптовые продажи молока по области. Мясо реализуется работникам хозяйства. Выход сельскохозяйственной продукции зависит от структуры земельных угодий, посевных площадей, состава МТП. Планомерность работы хозяйства обосновывается рациональной организацией труда, структура управления ОАО показана на ЛИСТЕ №1.

Высокопроизводительное и эффективное использование МТП возможно при условии поддерживания техники в работоспособном состоянии, то есть при своевременной планово-предупредительной системе ТО, которая выполняется по заранее составленному плану графику, изображенному на ЛИСТЕ №2.

Патентный обзор вынесен на ЛИСТ №4. Анализируя существующие прототипы можно отметить, что сварочные агрегаты достаточно крупногабаритные и требуют к себе повышенные трудозатраты, являются не мобильными и очень дорогостоящими порядка 250 т.р. А малогабаритные агрегаты, мобильны, но их технические характеристики не соответствуют нагрузкам необходимой для производства работ в том объеме, которые необходимы.

Предлагаемый нами агрегат передвижной, универсальный который может агрегатироватся не только с тракторами, но и с автомобилями, требует минимальных трудозатрат, он мобилен, надежен и его можно изготовить существующим оборудованием в хозяйстве. Стоимость изготовления и закупки всех необходимых стандартных деталей порядка 74 т.р. По причине того, что техника морально и физически устарела срок окупаемости предлагаемой конструкции 1 год.

Данный передвижной механизированный агрегат представлен на ЛИСТЕ №5. Агрегат предназначен для использования в качестве автономного источника питания одного поста при ручной дуговой сварки, резки и наплавке металла постоянным током. В своем составе имеет блок образованный жестким фланцевым соединением приводного двигателя Д-144 с воздушным охлаждением и сварочного генератора ГД-4006У2. Этот блок прикреплен к телеге, так же двигатель передает вращающий момент вспомогательному генератору по средством ременной передачи, номинальная мощность генератора 4 кВт, частота 50 Гц, номинальное напряжение 220 В.

На двигателе так же установлен компрессор поршневого типа, одноступенчатого сжатия, с приводом от шестерни привода топливного насоса. Капот сделан съемным для удобства обслуживания двигателя и генератора, на него крепится топливный бак вместимостью 150 л., пульты управления вспомогательным генератором и двигателем.

Электрическая схема управлением двигателя вынесена на ЛИСТ №6 в РПЗ приведена необходимая последовательность запуска и остановки двигателя. Сборочный чертеж телеги находится на ЛИСТЕ №7. Подсборка и деталировка на ЛИСТЕ №8 графической части проекта.

Показатели производственного травматизма в хозяйстве, опасные и вредные факторы предлагаемой конструкции показаны на ЛИСТЕ №9.

На ЛИСТЕ №10 занесены в таблицу технико-экономические показатели проекта, дополнительные капиталовложения и срок окупаемости.

Схема структуры управления ОАО

Краткая характеристика деятельности сельскохозяйственного ОАО

Планировка ремонтной мастерской

Годовой график загрузки мастерской

Патентный обзор мобильного агрегата

Агрегат универсальный передвижной Чертеж общего вида

Электрическая схема управления двигателем

Телега передвижного агрегата Сборочный чертеж

Деталировка

Опасные и вредные факторы предлагаемой конструкции мобильного агрегата

Технико-экономические показатели

Содержание

Введение 7

1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности 8

1.1 Общая характеристика хозяйства 8
1.2 Организационная структура 11
1.3 Трудовые ресурсы хозяйства 12
1. 4 Анализ состояния животноводства 13
1.5 Состав машинно-тракторного парка 14
1.6 Планово-предупредительная система технического обслуживания машин 16
1.7 Техническое обслуживание прицепа разработанной конструкции 25

2 Технологическая часть 29

2.1 Обоснование и расчет параметров проектируемой мастерской 29
2.2 Расчет программы ремонтно-обслуживающих работ 31
2.3 Разработка состава ремонтной мастерской. Расчет и подбор оборудования. Расчет площадей 43
2.4 Описание технологического процесса ремонта 55
2.5 Расчет расхода основных энергетических ресурсов 55

3 Конструкторская часть 59

3.1 Патентный обзор и подбор прототипов 59
3.2 Назначение разработки 59
3.3 Технологическая схема разработки 60
3.4 Прочностной расчет конструктивных элементов 62
3.5 Энергоемкость процесса 66

4 Безопасность жизнедеятельности 68

4. 1 Актуальность охраны труда 68
4.2 Техника безопасности работы на агрегате 69
4.3 Безопасность конструкции агрегата 70
4.4 Анализ травматизма хозяйства 72

5 Экологическая безопасность 73

5.1 Гражданская оборона и чрезвычайные ситуации 73
5.2 Охрана окружающей среды 78

6 Экономическая часть 82

6.1 Экономическое обоснование проекта 82
6.2 Расчет дополнительных капиталовложений 82
6.3 Расчет дополнительных эксплуатационных затрат 83
6.4 Расчет экономии средств 86
6.5 Экономическая эффективность конструктивной разработки 87

Заключение 93

Список литературы 94

Приложение 97

Статья 2. Некоммерческая организация / КонсультантПлюс

Статья 2. Некоммерческая организация

1. Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками.

2. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.

2.1. Социально ориентированными некоммерческими организациями признаются некоммерческие организации, созданные в предусмотренных настоящим Федеральным законом формах (за исключением государственных корпораций, государственных компаний, общественных объединений, являющихся политическими партиями) и осуществляющие деятельность, направленную на решение социальных проблем, развитие гражданского общества в Российской Федерации, а также виды деятельности, предусмотренные статьей 31.1 настоящего Федерального закона.

(п. 2.1 введен Федеральным законом от 05.04.2010 N 40-ФЗ)

2.2. Под некоммерческой организацией — исполнителем общественно полезных услуг понимается социально ориентированная некоммерческая организация, которая не выполняет функции иностранного агента, не имеет задолженностей по налогам и сборам, иным предусмотренным законодательством Российской Федерации обязательным платежам и соответствует одному из следующих требований:

1) оказание на протяжении не менее чем одного года общественно полезных услуг надлежащего качества;

2) надлежащая реализация проектов, предусматривающих осуществление деятельности по одному или нескольким приоритетным направлениям в сфере оказания общественно полезных услуг с использованием грантов Президента Российской Федерации, предоставляемых на развитие гражданского общества (далее — проекты по оказанию общественно полезных услуг).

(п. 2.2 в ред. Федерального закона от 18.03.2020 N 60-ФЗ)

3. Некоммерческие организации могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций (объединений), общин коренных малочисленных народов Российской Федерации, казачьих обществ, некоммерческих партнерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, а также в других формах, предусмотренных федеральными законами.

(в ред. Федеральных законов от 01.12.2007 N 300-ФЗ, от 03.06.2009 N 107-ФЗ)

4. Под иностранной некоммерческой неправительственной организацией в настоящем Федеральном законе понимается организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками, созданная за пределами территории Российской Федерации в соответствии с законодательством иностранного государства, учредителями (участниками) которой не являются государственные органы.

(п. 4 введен Федеральным законом от 10.01.2006 N 18-ФЗ)

5. Иностранная некоммерческая неправительственная организация осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации через свои структурные подразделения — отделения, филиалы и представительства.

Структурное подразделение — отделение иностранной некоммерческой неправительственной организации признается формой некоммерческой организации и подлежит государственной регистрации в порядке, предусмотренном статьей 13. 1 настоящего Федерального закона.

Структурные подразделения — филиалы и представительства иностранных некоммерческих неправительственных организаций приобретают правоспособность на территории Российской Федерации со дня внесения в реестр филиалов и представительств международных организаций и иностранных некоммерческих неправительственных организаций сведений о соответствующем структурном подразделении в порядке, предусмотренном статьей 13.2 настоящего Федерального закона.

(п. 5 введен Федеральным законом от 10.01.2006 N 18-ФЗ)

КонсультантПлюс: примечание.

П. 6 ст. 2 не распространяется на религиозные организации, объединения работодателей, ТПП, госкорпорации, госкомпании, а также на созданные ими НКО, государственные и муниципальные учреждения, международные фонды.

6. Под некоммерческой организацией, выполняющей функции иностранного агента, в настоящем Федеральном законе понимается российская некоммерческая организация, которая получает денежные средства и (или) иное имущество от иностранных государств, их государственных органов, международных и иностранных организаций, иностранных граждан, лиц без гражданства либо уполномоченных ими лиц, и (или) от граждан Российской Федерации или российских юридических лиц, получающих денежные средства и (или) иное имущество от указанных источников либо действующих в качестве посредников при получении таких денежных средств и (или) иного имущества (за исключением открытых акционерных обществ с государственным участием и их дочерних обществ), и (или) от российских юридических лиц, бенефициарными владельцами которых в значении, определенном пунктом 8 статьи 6. 1 Федерального закона от 7 августа 2001 года N 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма», являются иностранные граждане или лица без гражданства (далее — иностранные источники), и которая участвует, в том числе в интересах иностранных источников, в политической деятельности, осуществляемой на территории Российской Федерации.

(в ред. Федеральных законов от 30.12.2020 N 481-ФЗ, от 05.04.2021 N 75-ФЗ)

Некоммерческая организация, за исключением политической партии, признается участвующей в политической деятельности, осуществляемой на территории Российской Федерации, если независимо от целей и задач, указанных в ее учредительных документах, она осуществляет деятельность в сфере государственного строительства, защиты основ конституционного строя Российской Федерации, федеративного устройства Российской Федерации, защиты суверенитета и обеспечения территориальной целостности Российской Федерации, обеспечения законности, правопорядка, государственной и общественной безопасности, обороны страны, внешней политики, социально-экономического и национального развития Российской Федерации, развития политической системы, деятельности государственных органов, органов местного самоуправления, законодательного регулирования прав и свобод человека и гражданина в целях оказания влияния на выработку и реализацию государственной политики, формирование государственных органов, органов местного самоуправления, на их решения и действия.

Указанная деятельность осуществляется в следующих формах:

участие в организации и проведении публичных мероприятий в форме собраний, митингов, демонстраций, шествий или пикетирований либо в различных сочетаниях этих форм, организации и проведении публичных дебатов, дискуссий, выступлений;

участие в деятельности, направленной на получение определенного результата на выборах, референдуме, в наблюдении за проведением выборов, референдума, формировании избирательных комиссий, комиссий референдума, в деятельности политических партий;

публичные обращения к государственным органам, органам местного самоуправления, их должностным лицам, а также иные действия, оказывающие влияние на деятельность этих органов, в том числе направленные на принятие, изменение, отмену законов или иных нормативных правовых актов;

распространение, в том числе с использованием современных информационных технологий, мнений о принимаемых государственными органами решениях и проводимой ими политике;

формирование общественно-политических взглядов и убеждений, в том числе путем проведения опросов общественного мнения и обнародования их результатов или проведения иных социологических исследований;

вовлечение граждан, в том числе несовершеннолетних, в указанную деятельность;

финансирование указанной деятельности.

К политической деятельности не относятся деятельность в области науки, культуры, искусства, здравоохранения, профилактики и охраны здоровья граждан, социального обслуживания, социальной поддержки и защиты граждан, защиты материнства и детства, социальной поддержки инвалидов, пропаганды здорового образа жизни, физической культуры и спорта, защиты растительного и животного мира, благотворительная деятельность.

Посредником при получении денежных средств и (или) иного имущества от иностранного источника признается гражданин Российской Федерации или российское юридическое лицо, которые осуществляют передачу денежных средств и (или) иного имущества от иностранного источника либо уполномоченного им лица российской некоммерческой организации, участвующей в политической деятельности, осуществляемой на территории Российской Федерации.

(абзац введен Федеральным законом от 30.12.2020 N 481-ФЗ)

(п. 6 в ред. Федерального закона от 02.06.2016 N 179-ФЗ)

%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%20%d1%82%d0%be%20%d0%b2%20%d0%b1%d0%be%d0%b5%d0%b2%d1%8b%d1%85%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%8f%d1%85 — с английского на все языки

Все языкиАнглийскийРусскийКитайскийНемецкийФранцузскийИспанскийИтальянскийЛатинскийФинскийГреческийИвритАрабскийСуахилиНорвежскийПортугальскийВенгерскийТурецкийИндонезийскийШведскийПольскийЭстонскийЛатышскийДатскийНидерландскийАрмянскийУкраинскийЯпонскийСанскритТайскийИрландскийТатарскийСловацкийСловенскийТувинскийУрдуИдишМакедонскийКаталанскийБашкирскийЧешскийГрузинскийКорейскийХорватскийРумынский, МолдавскийЯкутскийКиргизскийТибетскийБелорусскийБолгарскийИсландскийАлбанскийНауатльКомиВаллийскийКазахскийУзбекскийСербскийВьетнамскийАзербайджанскийБаскскийХиндиМаориКечуаАканАймараГаитянскийМонгольскийПалиМайяЛитовскийШорскийКрымскотатарскийЭсперантоИнгушскийСеверносаамскийВерхнелужицкийЧеченскийГэльскийШумерскийОсетинскийЧеркесскийАдыгейскийПерсидскийАйнский языкКхмерскийДревнерусский языкЦерковнославянский (Старославянский)МикенскийКвеньяЮпийскийАфрикаансПапьяментоПенджабскийТагальскийМокшанскийКриВарайскийКурдскийЭльзасскийФарерскийАбхазскийАрагонскийАрумынскийАстурийскийЭрзянскийКомиМарийскийЧувашскийСефардскийУдмурдскийВепсскийАлтайскийДолганскийКарачаевскийКумыкскийНогайскийОсманскийТофаларскийТуркменскийУйгурскийУрумскийБурятскийОрокскийЭвенкийскийМаньчжурскийГуараниТаджикскийИнупиакМалайскийТвиЛингалаБагобоЙорубаСилезскийЛюксембургскийЧерокиШайенскогоКлингонский

Все языкиРусскийИвритИспанскийНемецкийНорвежскийДатскийУкраинскийКурдскийИндонезийскийВьетнамскийМаориТагальскийУрдуИсландскийВенгерскийХиндиИрландскийФарерскийКитайскийПортугальскийФранцузскийБолгарскийТурецкийСловенскийАлбанскийАрабскийФинскийМонгольскийПалиКорейскийГрузинскийРумынский, МолдавскийПерсидскийХорватскийЯпонскийНидерландскийСуахилиИтальянскийКазахскийЛатышскийМакедонскийЛитовскийПольскийШведскийТайскийКаталанскийЧешскийСербскийСловацкийГаитянскийАрмянскийЭстонскийГреческийАнглийскийЛатинскийДревнерусский языкЦерковнославянский (Старославянский)АзербайджанскийТамильскийКвеньяАфрикаансПапьяментоМокшанскийЙорубаЭрзянскийМарийскийЧувашскийУдмурдскийТатарскийУйгурскийМалайскийМальтийскийЧерокиЧаморроКлингонскийБаскский

Дипломная работа на тему Организация ТО техники с разработкой конструкции стенда для проведении обкатки задних мостов автомобилей КамАЗ

СОДЕРЖАНИЕ

Word, ведомость, спецификация, чертежи (часть чертежей представлена выше), титульный лист.

Введение (выдержка из текста дипломной работы)

По мере увеличения наработки автомобилей под действием нагрузок и окружающей среды искажаются формы рабочих поверхностей и изменяются размеры деталей; увеличиваются зазоры в подвижных и снижаются натяги в неподвижных соединениях; нарушается взаимное расположение деталей, что приводит к нарушению зацепления зубчатых передач, возникновению дополнительных нагрузок и вибраций; снижаются упругие и эластичные свойства, намагниченность; появляются усталостные и коррозионные разрушения и т.д. В результате перечисленных процессов отдельные детали и соединения при различных наработках теряют работоспособность.
Долговечность деталей зависит от выполняемых ими функций, широкого диапазона действующих нагрузок и скоростных режимов, разнообразия видов трения, используемых материалов, наличия отклонений в их свойствах, различия в допусках на размеры, качества обработки поверхностей, взаимного расположения деталей, влияния условий эксплуатации. Вот почему за срок службы автомобиля, определяемый долговечностью базовых деталей, значительное число деталей требует замены или восстановления.
Большое значение имеет повышение качества и надежности выпускаемых автомобилей, уровня их технического обслуживания и ремонта, включая организацию и проектирование ремонтно-обслуживающего производства. Однако с ростом стоимости техники существенно увеличиваются и затраты на запасные части и ее ремонт.
Следовательно, встает задача снижения этих затрат за счет:
— повышения качества и надежности изготовления и капитального ремонта автомобилей;
— предотвращения износов и отказов автомобилей на основе использования методов диагностирования и технического обслуживания непосредственно в местах эксплуатации автомобилей;
— увеличения производительности труда и ресурсосбережения при техническом обслуживании и ремонте автомобилей на всех уровнях ремонтно-обслуживающего производства.
Улучшения качества ремонтных работ можно добиться за счет модернизации устаревшего ремонтно-технологического оборудования и совершенствования технологий ремонта.
На предприятии ООО «Стройпроект» автомобили эксплуатируются в тяжелых условиях, но так как нет соответствующей оснастки и производственной площади (ремонтной зоны) для своевременного технического обслуживания и ремонт, что приводит к тому, что автомобили своевременно не обслуживаются, а ремонты проводятся не планово, а только при наличии неисправности.
Следовательно, на предприятии встала проблема совершенствования обслуживания и ремонта техники. Для этого необходимо произвести расчеты по определению трудоемкости ремонто-обслуживающих работ, количеству производственных рабочих, оборудования и площадей, выполнить реконструкцию гаража с выделением ремонтной зоны, выбрать дополнительное оборудование, решить вопросы по организации своевременного проведения технических обслуживаний и ремонтов.

Содержание

Введение
1 Анализ производственной деятельности ООО «Стройпроект»
1.1 Общая характеристика предприятия
1.2 Организация ремонта автомобилей
1. 3 Технико-экономические показатели работы автогаража
1.4 Обоснование темы проекта
2 Организация технического обслуживания автомобилей
2.1 Обоснование программы и объема работ
2.2 Расчет количества рабочих, оборудования и площади
2.3 Компоновка участков и рабочих мест, планировка помещения
2.4 Предлагаемая технология организации работ
3 Конструкторская разработка стенд обкатки задних мостов автомобилей КАМАЗ
3.1 Анализ существующих конструкций
3.2 Краткое описание устройства и работы
3.3 Расчет и подбор элементов конструкции
3.4 Расчет деталей на прочность
4. Безопасность жизнедеятельности на производстве
4.1 Организация работы по созданию здоровых и безопасных условий труда
4.2 Анализ условий труда и производственный травматизм
4.3 Инструкция по охране труда при эксплуатации стенда для обкатки задних мостов автомобилей КАМАЗ
4. 4 Пожарная безопасность
5. Технико-экономическая эффективность
5.1. Оценка производственной деятельности
5.2 Технико-экономическая оценка конструкции
Заключение
Список литературы

Список используемой литературы

1. А.И. Зорин. Повышение эффективности ремонтообслуживания средств механизации АПК на основе организационно-инженерных мероприятий
2. В.И. Черноиванов. Оптимизация инфраструктуры ремонтно-обслуживающей базы АПК.-Москва, 2007.
3. А.В. Макаров.Технические центры заводов –изготовителей и их роль в реформировании ремонтно- обслуживающей базы АПК. –Москва, 2005.
4. А.И. Зорин. Организация хозяйственного расчета в обслуживающих подразделениях сельского хозяйства.- Ижевск ,2001.
5. А.И. Зорин. Дипломное проектирование.-Ижевск , 2004.
6. А.И.Зорин. Подряд и хозрасчет в ремонтной мастерской.- Ижевск ,1989.
7. И.С. Серый, А.П. Смелов, В.Е. Черкун. Курсовое и дипломное проектирование по надежности и ремонту машин. — М.: Агропромиздат,1991.
8. М.И. Юдин, Н.И. Стукопин, О.Г. Ширай. Организация ремонтно-одслуживающего производства в сельском хозяйстве. – Краснодар, 2002.
9. А.И. Зорин. Проектирование технологических процессов и конструирование приспособлений.-Методические указания.-Ижевск ,2001.
10. И.Н. Выстрелков, В.В. Кондрашов, В.М. Грибков. Руководство по текущему ремонту автомобиля КАМАЗ 4540.- М. ГОСНИТИ, 1990.
11. А.И. Зорин. Эффективность агроинженерного ремонтообслуживания.-Ижевск 2004.
12. М.М.Шахнес. Оборудование для ремонта автомобилей. Издательство «Транспорт».-Москва, 1971.
13. http://www.granstroi.ru/gost/gost 824097 shvellery stalnye goryachekatanye sortament razmery.php.
14. М.Н. Ерохин, А.В. Карп, Е.И. Соболев. Детали машин и основы конструирования.- М.: КолосС, 2004.
15. А.Э. Кравчик. М.М. Шлаф, В.И. Афонин.-Асинхронные двигатели серии 4А.-Энергоиздат,1982.
16. http://smc138.valuehost. ru/c5/ir1000.pdf
17. Б.В. Кузнецов. Выбор электродвигателей к производственным механизмам.-Издательство «Беларусь»,1984.
18. http://libgost.ru/gost/20994-GOST_25736_83.html.
19. http://www.uralpsk.ru/Troyiniki.html.
20. Беляев Н.М. Сопротивление материалов.- М.: наука. 1976.
21. В.А. Дарков, Г.С. Шпиро. Сопротивление материалов. — М.: Высшая школа, 1989.
22. Ф.М. Конарев и др. Охрана труда. — М.: Агропромиздат, 1988.
23. http://lib.sibnet.ru/books/Bezopasnost_zhiznedeyatelnosti.
24. Попова Г.Н. Справочник по машиностроительному черчению – Л.: Машиностроение. 1986г.
25. В.И. Анурьев. Справочник конструктора машиностроителя. -М.: Высшая школа, 1978.
26. В.Д. Мягков. Допуски и посадки, — М.: Высшая школа, 1981

Выбор и обоснование метода организации ТО и ремонта автомобилей

Работа добавлена: 2016-01-01

Введение…………………………………………………………………………2

Задание…………………………………………………………………………. .5

Глава 1.Расчёт производственных программ по ТО и ТР……………………6

Расчёт периодичности ТО………………………………………………….6
1. Расчёт трудоёмкости работ ТО и ТР………………………………………8
2. Расчёт производственный программы……………………………………11
3. Расчёт трудовой трудоёмкости ТО-1,ТО-2 и ЕО…………………………17
4. Расчёт необходимости численности производственных рабочих………19
5. Расчёт объёмов постовых работ по диагностированию Д1 и Д2……….20

Глава 2. Выбор и обоснование метода организации ТО и ремонта автомобилей……………………………………………………………………..22

Заключение………………………………………………………………………26

Библиографический список…………………………………………………….27

Введение

В результате экономического кризиса многие отрасли российской экономики оказались в весьма тяжелом состоянии. Данный кризис ударил и по автотранспортной сфере. В подобных условиях вопросы экономии различных видов ресурсов и использования резервов производства приобретают первоочередной характер. Одной из проблемных областей российских автотранспортных предприятий является техническое обслуживание и ремонт подвижного состава. Несмотря на позитивные изменения в экономике страны в последние докризисные годы, проблема обновления основных фондов сохранилась. В настоящее время на предприятиях крайне велика доля автотранспорта с высокими коэффициентами физического износа и таких транспортных средств, которые давно исчерпали свой ресурс.

Но необходимо заметить, что и новые транспортные средства при неправильной эксплуатации будет неэффективно функционировать, часто ломаться и простаивать. Простои вызывают дополнительные потери ресурсов, увеличивающие себестоимость продукции, что недопустимо в кризисных условиях. Учитывая усложнение и увеличение стоимости оборудования, нехватки различных видов ресурсов, рациональное техническое обслуживание и ремонт оборудования играют все большую роль в деятельности предприятий, оказывая существенное влияние на качество, стоимость услуг и конкурентоспособность предприятия в целом.

Цель: Расчет производственной программы технического обслуживания и ремонта парка автомобилей.

Задачи:

Расчет периодичности технического обслуживания.
Расчет трудоемкости работ ТО И ТР.
Расчет объемов вспомогательного производства и постовых работ по диагностированию Д1 и Д2.
Расчет необходимой численности производственных рабочих.
Выбор и обоснование метода организации ТО и ремонта автомобилей.

Задание

Рассчитать производственную программу технического обслуживания и ремонта парка автомобилей.

Данные для расчета.

Марка автомобиля

Кол-во автомобилей, ед.

Пробег с начала эксплуатации, тыс. км.

Среднесуточный пробег, км.

Кол-во дней работы в году

Кол-во смен в сутках

Условия эксплуатации

Климат

ЛиАЗ — 5256

180

250

365

Умеренный

КамАЗ

5320

280

150

305

Глава 1.

Расчёт производственной программы по ТО и ТР

Расчет периодичности ТО.

Нормативные пробеги автомобиля между двумя ближайшими ТО-1 и ТО-2 составляют соответственно 4 и 16 тыс. км. В соответствии с исходными данными определяем, что условия эксплуатации автомобиля соответствуют второй категории. Коэффициенты К1 и К3 для корректирования периодичности ТО:

, (1.1)

где k1 коэффициент, корректирующий нормативы в зависимости от условий эксплуатации транспортных средств; k3 коэффициент корректировки нормативов в зависимости от природно-климатических условий.

Используя исходные данные из задания, получим следующие значения коэффициентов:

k1 = 0.9

k3 = 0.9

Произведем корректировку нормативов периодичности ТО по формуле 1. 1:

км.

Коэффициенты корректирования ресурсного пробега автомобиля равны: К1=0.9; К2=1.00; К3=0,9.

Средняя наработка на ресурс в соответствии с уравнением (1.2) составит:

Lpc=Lpcн·К1·К2·К3 , расчётная и нормативная средняя наработка автомобиля на ресурс.

Для Камаз 5320:

Lpcн = 300000 км.

Lpc = 300000*0.9*1*0.9 = 243000 км.

Для Лиаз 5256:

Lpcн = 500000 км.

Lpc = 500000*0.9*1*0.9 = 405000 км.

Пробег с начало эксплуатации в долях от ресурсного пробега(относительный пробег) составит:

Lотн=Lнэ/Lpc, где Lотн относительный пробег автомобиля;

Lнэ пробег автомобиля с начала эксплуатации.

Для Камаз 5320:

Lотн = 280000/243000 = 1. 15

Для Лиаз 5256:

Lотн = 500000/405000 = 0.12

Расчёт трудоёмкости работ ТО и ТР.

Расчет трудоемкости ТО проводится по формуле:

, (1.3)

где норматив трудоемкости технического обслуживания подвижного состава; k2 коэффициент корректировки нормативов в зависимости от модификации подвижного состава и организации его работы; k5 коэффициент корректировки нормативов трудоемкости ТО и ТР в зависимости от количества обслуживаемых и ремонтируемых на автотранспортном предприятии и количества технологически совместимых групп подвижного состава.

Используя учебную литературу, найдем значения нормативов и коэффициентов для каждого вида подвижного состава.

Камаз 5320:

чел-ч

k2 = 1. 1

k5 = 1,15

Лиаз 5256:

чел-ч

k2 = 1.1

k5 = 1,05

Произведем расчет трудоемкости ТО-1, ТО-2 и ЕО для каждого вида подвижного состава по формуле 1.3.

Камаз 5320:

чел-ч

Лиаз 5256:

чел-ч

Расчет трудоемкости работ ТР проводится по формуле:

, (1.4)

где норматив трудоемкости текущего ремонта подвижного состава; k1 коэффициент, корректирующий нормативы в зависимости от условий эксплуатации транспортных средств; k2 коэффициент корректировки нормативов в зависимости от модификации подвижного состава и организации его работы; k3 коэффициент корректировки нормативов в зависимости от природно-климатических условий; k4 коэффициент корректирования нормативов удельной трудоемкости текущего ремонта в зависимости от пробега с начала эксплуатации; k5 коэффициент корректировки нормативов трудоемкости ТО и ТР в зависимости от количества обслуживаемых и ремонтируемых на автотранспортном предприятии и количества технологически совместимых групп подвижного состава.

Найдем значения нормативов и коэффициентов для каждого вида подвижного состава.

Камаз 5320:

чел-ч/ 1000 км.

k1 = 1,1

k2 = 1

k3 = 1

k4 = 1.3

k5 = 1,15

Лиаз 5256:

чел-ч/ 1000 км.

k1 = 1,1

k2 = 1

k3 = 1

k4 = 0,5

k5 = 1,05

Произведем расчет трудоемкости текущего ремонта для каждого вида подвижного состава по формуле 1.4.

Камаз 5320:

чел-ч/ 1000 км.

Лиаз 5256:

чел-ч/ 1000 км.

Трудоёмкость сезонного обслуживания согласно уровнению:

tco=t2·Ксо

где tco трудоемкость сезонного обслуживания, чел-ч;

Ксо коэффициент, учитывающий долю трудоемкости СО от трудоемкости ТО-2. Величина Ксо равна :

0,5 для очень холодного и очень жаркого климата;
0,3 для холодного и сухого жаркого климата;
0,2 для прочих районов.

Камаз 5320:

co = 21,6*0.2 = 4.32 чел-ч

Лиаз 5256:

tco = 36*0.2 = 7.2 чел-ч

Расчёт производственной программы.

Для расчёта производственной программы ТО и ТР необходимо знать годовой пробег автомобиля. Для этого определяем нормативный коэффициент технической готовности:

, (1.5)

где продолжительность простоя подвижного состава в техническом обслуживании и ремонте; среднесуточный пробег; коэффициент продолжительности простоя в техническом обслуживании и ремонте в зависимости от пробега с начала эксплуатации.

Найдем значения показателей для каждого вида подвижного состава.

Камаз 5320:

дней/1000 км

км

Лиаз 5256:

дней/1000 км

км

Произведем расчет коэффициента технической готовности для каждого вида подвижного состава по формуле 1.5.

Камаз 5320:

Лиаз 5256:

Расчет дней эксплуатации транспортных средств с учетом коэффициента технической готовности:

, (1.6)

где количество дней работы в году; коэффициент технической готовности.

Значения показателей для каждого вида подвижного состава.

Камаз 5320:

дней

Лиаз 5256:

дней

Произведем расчет количества дней эксплуатации подвижного состава по формуле 1. 6.

Камаз 5320:

дней

Лиаз 5256:

дня

Расчет годового пробега.

, (1.7)

где количество дней эксплуатации подвижного состава; среднесуточный пробег.

Значения показателей для каждого вида подвижного состава.

Камаз 5320:

дней

км

Лиаз 5256:

дня

км

Произведем расчет годового пробега для каждого вида подвижного состава по формуле 1.7.

Камаз 5320:

км.

Лиаз 5256:

км.

Расчет числа технических воздействий на транспортные средства.

, (1. 8)

, (1.9)

где годовой пробег транспортного средства; норматив периодичности ТО-1 с учетом корректировки; норматив периодичности ТО-2 с учетом корректировки.

Значения показателей для каждого вида подвижного состава.

Камаз 5320:

км.

Лиаз 5256:

км.

Произведем расчет числа технических воздействий для каждого вида подвижного состава по формулам 1.8 и 1.9.

Камаз 5320:

Лиаз 5256:

Годовая программа числа технических воздействий.

, (1.10)

, (1. 11)

где количество автомобилей.

Произведем расчет числа годовых технических воздействий для каждого вида подвижного состава по формулам 1.10 и 1.11.

Камаз5320:

Лиаз5256:

Суточная программа по обслуживанию.

, (1.12)

, (1.13)

где количество дней работы в году.

Произведем расчет числа суточных технических воздействий для каждого вида подвижного состава по формулам 1.12 и 1.13.

Камаз5320:

Лиаз5256:

Расчет числа воздействий ежедневного обслуживания.

, (1. 14)

где годовой пробег транспортного средства; количество автомобилей; среднесуточный пробег.

Значения показателей для каждого вида подвижного состава.

Камаз5320:

км.

А = 50 единиц

км

Лиаз5256:

км.

А = 180 единиц

км

Произведем расчет числа воздействий ежедневного обслуживания для каждого вида подвижного состава по формуле 1.14.

Камаз5320:

Лиаз5256:

Расчёт трудовой трудоёмкости ТО-1,ТО-2 и ЕО.

, (1.15)

, (1. 16)

, (1.17)

, (1.18)

Произведем расчет годовой трудоемкости ТО-1, ТО-2 и ЕО для каждого вида подвижного состава по формулам.

Камаз5320:

чел-ч

Лиаз5256:

чел-ч

Теперь произведем расчет годовой трудоемкости по формуле 1.15.

Камаз5320:

чел-ч

Лиаз5256:

чел-ч

Произведем расчет годовой трудоемкости для всего АТП:

чел-ч

Для расчета трудоемкости ремонта необходимо воспользоваться формулой:

(1. 19)

Произведем расчет трудоемкости ремонта для каждого вида подвижного состава по формуле 1.19.

Камаз5320:

чел-ч

Лиаз5256:

чел-ч

Трудоемкость ремонта годовая для всего АТП:

чел-ч

Вычислим суммарную трудоемкость работ по ТО и Р для всего АТП за год:

(1.20)

чел-ч

Произведем расчет общей годовой трудоемкости с учетом вспомогательных работ.

(1.21)

чел-ч

Расчет необходимой численности производственных рабочих

Расчет необходимой численности производственных рабочих производится по формулам:

, (1. 22)

, (1.23)

где штатное количество производственных рабочих; явочное количество производственных рабочих; штатное рабочее время; фонд рабочего места.

ч.

Произведем расчет необходимого числа производственных рабочих для АТП по формулам 1.22 и 1.23.

чел.

Расчет объемов постовых работ по диагностированию Д1 и Д2.

Расчет объемов постовых работ по диагностированию Д1 и Д2 производится для каждого вида подвижного состава отдельно. Для расчета необходимо воспользоваться формулами:

, (1.24)

, (1. 25)

Камаз5320:

; ;

Лиаз5256:

; ;

Произведем расчет объемов постовых работ по диагностированию для каждого вида подвижного состава по формулам 1.24 и 1.25.

Камаз5320:

чел-ч

Лиаз5256:

чел-ч

Расчет необходимого числа производственных рабочих для диагностирования Д1 и Д2:

, (1.26)

, (1.27)

Произведем расчет необходимого числа производственных рабочих для диагностирования по формулам 1.26 и 1.27 для каждого вида подвижного состава.

Камаз5320:

чел.

Лиаз5256:

чел.

В этом разделе необходимо определиться с методами организации работ ТО, диагностирования, ТР и ЕО. По каждому виду обслуживания и ремонту назвать способ проведения работ (на универсальных или специализированных постах, поточных линиях), совмещение работ (если таковое имеется) и обосновать, почему выбрали тот или иной метод организации работ.

Технологический процесс ТО и ТР автомобилей осуществляется на рабочих постах (рис. 2.1). В зависимости от числа постов, между которыми распределяется комплекс работ данного вида обслуживания, различают два метода организации работ: на универсальных и на специализированных постах, которые могут образовывать поточную линию.

Рисунок 2.1. Классификация рабочих постов

Метод технического обслуживания автомобилей на универсальных постах заключается в выполнении всех работ данного вида ТО (кроме уборочно-моечных) на одном посту группой исполнителей, состоящей из рабочих всех специальностей (слесарей, смазчиков, электриков) или рабочих-универсалов. При данном методе организации технологического процесса посты могут быть тупиковые и проездные. Первые в большинстве случаев используются при ТО-1 и ТО-2, а вторые преимущественно при ЕО. При обслуживании на нескольких универсальных постах возможно выполнение на них неодинакового объема работ (или обслуживание разномарочных автомобилей, а также выполнение сопутствующего ТР) при различной продолжительности пребывания автомобилей на каждом посту. Недостатками этого метода при тупиковом расположении постов являются: значительная потеря времени на установку автомобилей на посты и съезд с них; загрязнение воздуха отработавшими газами при маневрировании автомобиля в процессе заезда на посты и съезд с них; необходимость многократного дублирования одинакового оборудования.

Метод технического обслуживания на специализированных постах заключается в расчленении объема работ данного вида ТО и распределении его по нескольким постам. Посты и рабочие на них специализируются с учетом однородности работ или рациональной их совместимости. Соответственно подбирается и оборудование постов, также специализированное по выполняемым операциям. Метод специализированных постов может быть поточным и операционно-постовым.

При поточном методе специализированные посты могут быть расположены как прямоточно по направлению движения автомобилей, так и в поперечном направлении. Специализированные посты чаще всего располагают последовательно по прямой линии, образуя поточную линию. Этот способ организации процесса технического обслуживания сокращает потери времени на перемещение (автомобилей и рабочих), а также позволяет более экономно использовать площадь производственного помещения. Особенностью и известным недостатком поточной линии обслуживания является невозможность изменения объема работ (в сторону увеличения) на каком-либо из постов, если не предусматривать для этой цели резервных «скользящих» рабочих, включающихся в выполнение дополнительно возникших работ, чтобы обеспечить перемещение обслуживаемых автомобилей с поста на пост в установленном для линии такте. Часто эти функции «скользящих» рабочих возлагаются на бригадиров.

При операционно-постовом методе обслуживания объем работ данного вида ТО распределяется также между несколькими специализированными, но параллельно расположенными постами, за каждым из которых закреплена определенная группа работ или операций. При этом работы или операции комплектуются по виду обслуживаемых агрегатов и систем, например, 1-й пост механизмы передней подвески и переднего моста; 2-й пост задний мост и тормозная система; 3-й пост коробка передач, сцепление, карданная передача. Обслуживание автомобилей в этом случае выполняют на тупиковых постах. Организация работ по такому методу дает возможность специализировать оборудование, шире механизировать процесс и тем самым повысить качество работ и производительность труда. Независимость установки автомобиля на каждый пост (и съезда с поста) при операционно-постовом методе делает организацию процесса более оперативной. Необходимость перестановки автомобилей с поста на пост вызывает большое маневрирование автомобилей, следовательно, непроизводительную потерю времени, загазованность помещения отработавшими газами.

В качестве основного критерия для выбора метода ТО может служить суточная (сменная) производственная программа соответствующего вида ТО. Минимальная суточная (сменная) программа, при которой целесообразен поточный метод ТО, рекомендована Положением и составляет 1215 технологически совместимых машин для ТО-1 и 56 для ТО-2. При меньшей программе ТО-1 и ТО-2 проводятся на отдельных специализированных и универсальных постах.

Для нашего АТП с учетом суточной программы целесообразно выбрать метод обслуживания на специализированных или универсальных постах. Мы остановим свой выбор на универсальных тупиковых постах обслуживания. Универсальный метод обслуживания позволят нам при минимальном количестве постов в полном объеме производить программу обслуживания всего автопарка АТП. При этом возможно совмещение работ по обслуживанию подвижного состава разных типов.

В результате данного курсового проекта по расчету производственной программы технического обслуживания и текущего ремонта парка автомобилей, состоящего из 50 Камаз5320 и 180 автобусов Лиаз5256(большого класса) мы получили следующие результаты.

Наименование показателя	Значение показателя (Камаз 5320)	Значение показателя (Лиаз 5256)
Периодичность ТО-1 (км)	3240	3240
Периодичность ТО-2 (км)	12960	12960
Трудоемкость работ ТО (чел-ч)	11096.09	104225.94
Трудоемкость работ ТР (чел-ч)	17323. 65	29943.9
Объем вспомогательных работ (чел-ч)	181792.188
Объем постовых работ по Д1 (чел-ч)	527	3263
Объем постовых работ по Д2 (чел-ч)	523	3757
Штатное количество производственных рабочих (чел)	105
Явочное количество производственных рабочих (чел)	91
Метод организации ТО и ТР	универсальные посты

Власов, В. М. Техническое обслуживание и ремонт автомобилей / В.М. Власов. М.: Издательский центр “Академия”, 2003. 480 с.
Масуев, М.А. Проектирование предприятий автомобильного транспорта/ М.А. Масуев. М.: Издательский центр “Академия”, 2012. 224 с.
Напольский, Г. М. Технологическое проектирование автотранспортных предприятий и станций технического обслуживания: учебник для ВУЗов / Г.М. Напольский. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Транспорт, 1993. 271 с.
Положение о техническом обслуживании и ремонте подвижного состава автомобильного транспорта. Минавтотранс РСФСР. М.:Транспорт, 2010. 73с.
Технологическое проектирование (реконструкция) автотранспортных предприятий/ под ред. О.Ф. Данилова. Тюмень : ТюмГНГУ, 2002. 317 с.
Туревский, И.С. Дипломное проектирование автотранспортных предприятий / И.С. Туревский. М.: Издательский центр “ФОРУМ”, ИНФРА-М, 2011 240 с.
Туревский, И.С. Техническое обслуживание автомобилей. Часть 2. Организация хранения, технического обслуживания и ремонта автомобильного транспорта: учебное пособие / И.С. Туревский. М.: Издательский центр “ФОРУМ”, ИНФРА-М, 2014. 256 с.

PAGE 3

Возможно эти работы будут Вам интересны.

1. Организация технического обслуживания и ремонта автомобилей

2. ПРОЕКТ УЧАСТКА СБОРКИ И РЕМОНТА ДВИГАТЕЛЕЙ АВТОРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА 1600 АВТОМОБИЛЕЙ ГАЗ-53А

3. Выбор и обоснование способов вскрытия и подготовки шахтного поля в заданных горнотехнических условиях

4. Выбор и обоснование организационной структуры управления самостоятельного структурного подразделения, осуществляющего подготовку кадров

5. Формы организации системы менеджмента. Структура организации. Виды организационных структур. Факторы, определяющие выбор организационной структуры

6. Изучение метода конечных элементов, метода граничных разностей, метода конечных разностей с дальнейшим применением на практике для расчета резьбовых соединений на прочность

7. Методы организации ремонта оборудования

8. Рентгенорадиометрический метод, аппаратура метода, источники, детекторы, а также мешающие факторы при его проведении и применение метода на практике

9. Разработка алгоритмов и программ для решения системы линейных алгебраических уравнений с помощью метода Гаусса; нелинейного уравнения с помощью метода хорд; для численного интегрирования по правилу трапеций

10. ХРАНЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ

Приход новой организации

Типичный крупный бизнес через 20 лет будет иметь менее половины уровней управления его коллегой сегодня и не более трети менеджеров. По своей структуре, а также по управленческим проблемам и заботам она мало будет похожа на типичную производственную компанию примерно 1950-го года, которую наши учебники до сих пор считают нормой. Вместо этого он гораздо больше будет напоминать организации, которым сегодня не уделяют особого внимания ни практикующий менеджер, ни ученый в области менеджмента: больницу, университет, симфонический оркестр.Для них, как и они, типичный бизнес будет основан на знаниях, в организации, состоящей в основном из специалистов, которые направляют и дисциплинируют свою работу посредством организованной обратной связи с коллегами, клиентами и головным офисом. По этой причине это будет то, что я называю информационной организацией.

Через 20 лет крупный бизнес будет больше походить на больницу или симфонию, чем на типичную производственную компанию.

У предприятий, особенно крупных, нет другого выбора, кроме как стать информационными.Демография, например, требует сдвига. Центр тяжести в сфере занятости быстро перемещается от рабочих и канцелярских работников к работникам умственного труда, которые сопротивляются модели командования и контроля, которую бизнес заимствовал у военных 100 лет назад. Экономика также диктует изменения, особенно необходимость для крупного бизнеса вводить новшества и быть предпринимателем. Но, прежде всего, изменения требуют информационных технологий.

Разумеется, для создания организации, основанной на информации, не требуется передовая технология обработки данных.Как мы увидим, британцы создали именно такую организацию в Индии, когда «информационные технологии» означали гусиное перо, а бегуны босиком были «телекоммуникационными» системами. Но по мере того, как передовые технологии становятся все более и более распространенными, мы должны заниматься анализом и диагностикой, то есть «информацией», даже более интенсивно, иначе мы рискуем оказаться заваленными данными, которые мы генерируем.

Пока что большинство пользователей компьютеров все еще используют новую технологию только для того, чтобы делать то, что они делали раньше, быстрее, а именно для вычисления обычных чисел.Но как только компания делает первые пробные шаги от данных к информации, ее процессы принятия решений, структура управления и даже способ выполнения ее работы начинают трансформироваться. Фактически, это уже происходит довольно быстро в ряде компаний по всему миру.

Мы можем легко увидеть первый шаг в этом процессе трансформации, если рассмотрим влияние компьютерных технологий на решения об инвестициях. Мы давно знаем, что не существует единого правильного способа проанализировать предлагаемые капитальные вложения.Чтобы понять это, нам нужно как минимум шесть анализов: ожидаемая норма прибыли; период окупаемости и ожидаемый срок продуктивной работы инвестиций; дисконтированная приведенная стоимость всех доходов в течение продуктивного срока службы инвестиций; риск, связанный с отказом от инвестирования или его отсрочкой; стоимость и риск в случае отказа; и, наконец, альтернативная стоимость. Этим концепциям обучают каждого студента, изучающего бухгалтерский учет. Но до появления возможностей обработки данных фактический анализ потребовал бы человеко-лет канцелярского труда.Теперь любой, у кого есть электронная таблица, сможет сделать это за несколько часов.

Доступность этой информации превращает анализ капиталовложений из заключения в диагноз, то есть в рациональное взвешивание альтернативных допущений. Затем информация преобразует решение о капиталовложениях из гибкого финансового решения, определяемого числами, в бизнес-решение, основанное на вероятности альтернативных стратегических предположений. Таким образом, решение предполагает как бизнес-стратегию, так и ставит под сомнение эту стратегию и ее допущения.То, что когда-то было бюджетным упражнением, становится анализом политики.

Информация превращает бюджетное мероприятие в анализ политики.

Вторая область, на которую влияет, когда компания сосредотачивает свои возможности обработки данных на производстве информации, — это ее организационная структура. Практически сразу становится понятно, что и количество уровней управления, и количество менеджеров можно резко сократить. Причина проста: оказывается, что целые уровни управления не принимают решений и не руководят.Напротив, их основная, если не единственная функция состоит в том, чтобы служить «реле» — человеческими усилителями слабых, несфокусированных сигналов, которые передаются для коммуникации в традиционной организации до информации.

Один из крупнейших оборонных подрядчиков Америки сделал это открытие, когда его спросили, какая информация необходима его высшим корпоративным и производственным менеджерам для выполнения своей работы. Откуда это? В какой форме это было? Как все прошло? Поиск ответов вскоре показал, что целые уровни управления — возможно, целых 6 из 14 — существуют только потому, что эти вопросы ранее не задавались.У компании было изобилие данных. Но он всегда использовал свои обильные данные для контроля, а не для информации.

Информация — это данные, наделенные актуальностью и целью. Таким образом, преобразование данных в информацию требует знаний. А знания по определению являются специализированными. (На самом деле, действительно знающие люди склонны к чрезмерной специализации, независимо от их области, именно потому, что всегда есть гораздо больше, что нужно знать.)

Информационная организация требует в целом гораздо больше специалистов, чем командно-контрольные роты, к которым мы привыкли. Более того, специалисты находятся на производстве, а не в головном офисе. Действительно, эксплуатирующая организация стремится стать организацией специалистов всех мастей.

Информационные организации, как никогда, нуждаются в центральной оперативной работе, такой как юрисконсульт, связи с общественностью и трудовые отношения. Но потребность в обслуживающем персонале, то есть в людях без рабочих обязанностей, которые только советуют, советуют или координируют, резко сокращается. В своем центральном управлении информационная организация нуждается в небольшом количестве специалистов, если таковые имеются.

Благодаря более плоской структуре, большая информационная организация будет больше напоминать предприятия столетней давности, чем сегодняшние крупные компании. В то время, однако, все знания, как таковые, были у самых высокопоставленных людей. Остальные были помощниками или рабочими, которые в основном выполняли ту же работу и делали так, как им говорили. В организации, основанной на информации, знания будут в основном внизу, в умах специалистов, которые выполняют различную работу и руководят собой. Таким образом, сегодняшняя типичная организация, в которой знания, как правило, концентрируются в обслуживающем персонале, довольно ненадежно расположенные между высшим руководством и оперативным персоналом, скорее всего, будет обозначена как фаза, попытка внедрить знания сверху, а не получить информацию снизу.

Наконец, большая часть работы будет выполняться иначе в информационной организации. Традиционные отделы будут служить хранителями стандартов, центрами обучения и назначения специалистов; они не будут там, где будет выполняться работа.Это будет происходить в основном в командах, ориентированных на конкретные задачи.

Традиционные отделы не будут там, где будет выполняться работа.

Это изменение уже происходит в том, что раньше было наиболее четко определенным из всех отделов — исследовательском. В фармацевтике, телекоммуникациях, производстве бумаги традиционная последовательность исследований, разработок, производства и маркетинга заменяется синхронностью: специалисты всех этих функций работают вместе как одна команда, от начала исследования до создания продукта в стране. магазин.

Еще неизвестно, как будут развиваться рабочие группы для решения других бизнес-возможностей и проблем. Однако я подозреваю, что необходимость в целевой группе, ее назначение, состав и руководство должны решаться в каждом конкретном случае. Таким образом, организация, которая будет развиваться, выйдет за рамки матрицы и действительно может сильно отличаться от нее. Однако ясно одно: это потребует большей самодисциплины и еще большего упора на индивидуальную ответственность за отношения и за общение.• • •

Сказать, что информационные технологии трансформируют бизнес-предприятия, просто. Гораздо труднее понять, что потребует эта трансформация от компаний и топ-менеджмента. Вот почему я считаю полезным искать ключи в других информационных организациях, таких как больница, симфонический оркестр и британская администрация в Индии.

В крупной больнице на 400 коек будет работать несколько сотен врачей и от 1200 до 1500 парамедиков, которые будут работать примерно на 60 медицинских и парамедицинских специальностей. У каждой специальности свои знания, своя подготовка, свой язык. В каждой специальности, особенно парамедицинской, такой как клиническая лаборатория и физиотерапия, есть руководитель, который является работающим специалистом, а не менеджером, работающим полный рабочий день. Руководитель каждой специальности подчиняется непосредственно руководству, а среднего звена мало. Большая часть работы выполняется специальными группами в соответствии с диагнозом и состоянием отдельного пациента.

Большой симфонический оркестр еще более поучителен, так как для некоторых произведений на сцене может быть несколько сотен музыкантов, играющих вместе.Согласно теории организации, должно быть несколько вице-президентов группы дирижеров и, возможно, полдюжины вице-президентов отдела. Но это не так. Есть только дирижер-генеральный директор — и каждый из музыкантов играет непосредственно этому человеку, без посредников. И каждый — высококлассный специалист, действительно художник.

Но лучшим примером крупной и успешной информационной организации, не имеющей никакого среднего менеджмента, является британская гражданская администрация в Индии. ¹

Лучший пример крупной и успешной информационной организации, в которой вообще не было среднего менеджмента.

Британцы управляли Индийским субконтинентом в течение 200 лет, с середины восемнадцатого века до Второй мировой войны, без каких-либо фундаментальных изменений в организационной структуре или административной политике. Индийская государственная служба никогда не насчитывала более 1000 человек для управления обширным и густонаселенным субконтинентом — крошечная часть (не более 1%) легионов конфуцианских мандаринов и дворцовых евнухов, нанятых по соседству для управления не намного более густонаселенным Китаем. .Большинство британцев были довольно молоды; 30-летний парень выжил, особенно в первые годы. Большинство из них жили в одиночестве на изолированных заставах с ближайшим соотечественником в день или два пути, и в течение первых ста лет не было ни телеграфа, ни железной дороги.

Организационная структура была абсолютно плоской. Каждый районный чиновник подчинялся непосредственно «операционному директору», политическому секретарю провинции. А поскольку было девять провинций, каждый политический секретарь имел по крайней мере 100 человек, подчинявшихся непосредственно ему, во много раз больше, чем позволяла доктрина диапазона контроля.Тем не менее, система работала замечательно, во многом потому, что она была разработана таким образом, чтобы каждый из ее членов имел информацию, необходимую для выполнения своей работы.

Каждый месяц районный чиновник тратил целый день на написание полного отчета политическому секретарю в столице провинции. Он обсудил каждую из своих основных задач — их было всего четыре, каждая из которых была четко очерчена. Он подробно изложил, что он ожидал произойти с каждым из них, что произошло на самом деле и почему, если было несоответствие, они различались.Затем он записал, что, как он ожидал, произойдет в следующем месяце в отношении каждой ключевой задачи и что он собирается с этим делать, задал вопросы о политике и прокомментировал долгосрочные возможности, угрозы и потребности. В свою очередь, политический секретарь «вел протокол» каждого из этих отчетов, то есть он написал полный комментарий. • • •

На основании этих примеров, что мы можем сказать о требованиях информационной организации? И каковы могут быть проблемы с ее управлением? Давайте сначала посмотрим на требования.Несколько сотен музыкантов и их генеральный директор, дирижер, могут играть вместе, потому что все они имеют одинаковую партитуру. Он говорит как флейтистам, так и литаврам, что и когда играть. И он говорит дирижеру, чего ожидать от каждого и когда. Точно так же все специалисты в больнице разделяют общую миссию: уход за больными и их лечение. Диагноз — это их «оценка»; он требует определенных действий для рентгеновской лаборатории, диетолога, физиотерапевта и остальной медицинской бригады.

Другими словами, информационные организации требуют ясных, простых, общих целей, которые претворяются в конкретные действия.Однако в то же время, как показывают эти примеры, информационные организации также нуждаются в концентрации на одной цели или, в лучшем случае, на нескольких.

Поскольку «игроки» в информационной организации являются специалистами, им нельзя научить выполнять свою работу. Вероятно, найдется несколько дирижеров оркестра, которые могут вытянуть хотя бы одну ноту из валторны, не говоря уже о том, чтобы показать валторну, как это сделать. Но дирижер может сосредоточить навыки и знания валторны на совместном исполнении музыкантов.И это то, чего лидеры информационного бизнеса должны быть в состоянии достичь.

Тем не менее, у бизнеса нет «очков», на которые можно было бы играть, кроме счета, который он пишет во время игры. И в то время как ни первоклассное исполнение симфонии, ни жалкое исполнение не изменят написанного композитором, исполнение бизнеса постоянно создает новые и разные оценки, по которым оценивается его исполнение. Таким образом, бизнес, основанный на информации, должен быть структурирован вокруг целей, которые четко формулируют ожидания руководства для предприятия и для каждой части и специалиста, а также на основе организованной обратной связи, которая сравнивает результаты с этими ожиданиями производительности, чтобы каждый участник мог проявлять самоконтроль.

Другое требование к информационной организации состоит в том, чтобы каждый брал на себя информационную ответственность. Фаготистка в оркестре делает это каждый раз, когда играет ноту. Врачи и фельдшеры работают с продуманной системой отчетов и информационным центром, местом медсестры на этаже пациента. Районный чиновник в Индии выполнял эту обязанность каждый раз, когда подавал отчет.

Ключ к такой системе состоит в том, что каждый спрашивает: кто в этой организации зависит от меня в плане получения какой информации? А от кого я, в свою очередь, буду зависеть? Список каждого человека всегда будет включать начальников и подчиненных.Но самые важные имена на нем будут имена коллег, людей, с которыми в первую очередь связаны отношения. Один из примеров — взаимоотношения терапевта, хирурга и анестезиолога. Но отношения биохимика, фармаколога, медицинского директора, отвечающего за клинические испытания, и специалиста по маркетингу в фармацевтической компании ничем не отличаются. Это также требует, чтобы каждая сторона взяла на себя максимальную информационную ответственность.

Кто зависит от меня в вопросах информации? И от кого я могу зависеть?

Информационная ответственность перед другими понимается все больше, особенно в компаниях среднего размера.Но информационная ответственность перед собой по-прежнему в значительной степени игнорируется. То есть каждый в организации должен постоянно думать, какая информация ему или ей нужна, чтобы выполнять работу и вносить свой вклад.

Это, возможно, самый радикальный прорыв в том, как сегодня работают даже самые компьютеризированные предприятия. Там люди либо предполагают, что чем больше данных, тем больше информации — что было совершенно верным предположением вчера, когда данных было мало, но теперь, когда их много, приводит к перегрузке данных и потере информации.Или они считают, что специалисты по информации знают, что нужно руководителям и специалистам в области данных, чтобы иметь информацию. Но специалисты по информации — производители инструментов. Они могут сказать нам, какой инструмент использовать, чтобы забить обивочные гвозди в стул. Нам нужно решить, стоит ли вообще обивать стул.

Руководителям и профессиональным специалистам необходимо продумать, какая информация для них, какие данные им нужны: во-первых, чтобы знать, что они делают; затем, чтобы иметь возможность решить, что им следует делать; и, наконец, оценить свои успехи.Пока это не произойдет, отделы MIS, скорее всего, останутся центрами затрат, а не станут центрами результатов, которыми они могли бы быть. • • •

У большинства крупных предприятий мало общего с рассматриваемыми нами примерами. Тем не менее, чтобы оставаться конкурентоспособными — возможно, даже чтобы выжить — им придется довольно быстро преобразоваться в информационные организации. Им придется менять старые привычки и приобретать новые. И чем более успешной была компания, тем сложнее и болезненнее может быть этот процесс.Это поставит под угрозу рабочие места, статус и возможности очень многих людей в организации, особенно людей среднего возраста с длительным стажем работы в руководящем звене среднего звена, которые, как правило, наименее мобильны и чувствуют себя в большей безопасности на своей работе, на своих должностях. , их отношения и их поведение.

Чтобы оставаться конкурентоспособными — возможно, даже выжить — предприятиям придется преобразоваться в организации знающих специалистов.

Информационная организация также создаст свои собственные особые проблемы управления.Считаю особенно критичным:

1. Развитие вознаграждений, признания и карьерных возможностей для специалистов.

2. Создание единого видения в организации специалистов.

3. Разработка структуры управления организацией рабочих групп.

4. Обеспечение поставки, подготовки и тестирования высшего управленческого персонала.

Фаготисты, по-видимому, не хотят и не ожидают быть кем-либо, кроме фаготистов. Их карьерные возможности заключаются в переходе от второго фагота к первому и, возможно, от оркестра второго ранга к лучшему, более престижному.Точно так же многие медицинские технологи не ожидают и не хотят быть кем-либо, кроме медицинских технологов. Их карьерные возможности состоят из довольно хороших шансов стать старшим техническим специалистом и очень незначительных шансов стать директором лаборатории. Для тех, кто становится директором лаборатории, примерно 1 из каждых 25 или 30 техников, также есть возможность перейти в более крупную и богатую больницу. У районного чиновника в Индии практически не было шансов на профессиональный рост, за исключением, возможно, переезда после трехлетней работы в более крупный округ.

Возможностей для специалистов в организации бизнеса, основанного на информации, должно быть больше, чем в оркестре или больнице, не говоря уже о государственной службе Индии. Но, как и в этих организациях, это будут в первую очередь возможности для продвижения по специальности, причем ограниченного продвижения. Продвижение в «менеджмент» будет исключением по той простой причине, что будет гораздо меньше руководящих должностей среднего звена, на которые можно будет перейти. Это резко контрастирует с традиционной организацией, где, за исключением исследовательской лаборатории, основная линия продвижения по рангу выходит за пределы специальности в общее руководство.

Более 30 лет назад General Electric решила эту проблему, создав «параллельные возможности» для «индивидуальных профессиональных участников». Многие компании последовали этому примеру. Но сами профессиональные специалисты в значительной степени отвергли это как решение. Для них — и для их коллег по менеджменту — единственная значимая возможность — это продвижение в менеджмент. И преобладающая структура вознаграждения практически во всех компаниях усиливает это отношение, поскольку оно сильно смещено в сторону руководящих должностей и званий.

На эту проблему нет простых ответов. Некоторую помощь можно получить, обратившись к крупным юридическим и консалтинговым фирмам, где даже самые старшие партнеры, как правило, являются специалистами, а сотрудники, которые не могут стать партнерами, довольно быстро вытесняются. Но какая бы схема в конечном итоге ни была разработана, она будет работать только в том случае, если кардинально изменятся ценности и структура вознаграждения в бизнесе.

Вторая проблема, с которой сталкивается руководство, — дать своей организации специалистов единое видение, взгляд на единое целое.

На индийской государственной службе районный чиновник должен был видеть «весь» свой округ. Но чтобы дать ему возможность сконцентрироваться на этом, государственные службы, возникавшие одна за другой в девятнадцатом веке (лесное хозяйство, ирригация, археологические исследования, здравоохранение и санитария, дороги), были организованы вне административной структуры и практически не имели контактов с участковым. Это означало, что окружной офицер становился все более изолированным от деятельности, которая часто оказывала наибольшее влияние на его округ и имела наибольшее значение для него.В конце концов, только правительство провинции или центральное правительство в Дели имели представление о «целом», причем оно становилось все более абстрактным.

Бизнес просто не может так функционировать. Ему нужен взгляд в целом и фокус на целом, который можно разделить между огромным количеством профессиональных специалистов, особенно среди старших. И все же ему придется принять гордость и профессионализм своих специалистов — и даже воспитать их — хотя бы потому, что при отсутствии возможностей перейти в менеджмент среднего звена их мотивация должна исходить из гордости и профессионализма.

Один из способов повышения профессионализма — это, конечно, назначение в рабочие группы. И бизнес, основанный на информации, будет использовать все больше и больше более мелких самоуправляемых единиц, поручив им задачи достаточно четко, чтобы «хороший человек мог взять себя в руки», как говорится в старой фразе. Но в какой степени информационные компании должны ротацию эффективных специалистов из их специальностей в новых? И в какой степени высшее руководство должно принять в качестве своего главного приоритета выработку и поддержание единого видения в отношении профессиональных специальностей?

Сильная зависимость от оперативных групп решает одну проблему.Но усугубляет другое: структура управления информационной организацией. Кто будет руководить бизнесом? Будут ли они руководителями оперативных групп? Или будет двуглавый монстр — структура специалистов, сравнимая, возможно, с тем, как работают лечащие врачи в больнице, и административная структура руководителей рабочих групп?

Кто будет руководить бизнесом?

Решения, с которыми мы сталкиваемся в отношении роли и функций руководителей рабочих групп, являются рискованными и противоречивыми.Это постоянная работа, аналогичная работе медсестры в больнице? Или это функция задачи, которая меняется вместе с задачей? Это задание или должность? Имеет ли он вообще какое-либо звание? И если это произойдет, станут ли руководители рабочих групп со временем тем, чем были менеджеры по продукту в Procter & Gamble: основными подразделениями управления и полевыми сотрудниками компании? Могут ли руководители оперативных групп в конечном итоге заменить глав департаментов и вице-президентов?

Признаки каждого из этих событий существуют, но нет ни четкой тенденции, ни четкого понимания того, что влечет за собой каждое из них.Тем не менее, каждая из них приведет к возникновению другой организационной структуры, нежели любая, с которой мы знакомы.

Наконец, самая сложная проблема, вероятно, будет заключаться в обеспечении поставки, подготовки и тестирования высшего управленческого персонала. Это, конечно, старая и центральная дилемма, а также основная причина всеобщего признания децентрализации в крупных компаниях за последние 40 лет. Но в существующей бизнес-организации очень много руководящих должностей среднего звена, которые должны подготовить и проверить человека.В результате, при заполнении вакансии в высшем руководстве обычно есть из множества людей, из которых можно выбирать. В связи с резким сокращением числа руководящих должностей среднего звена откуда возьмутся топ-менеджеры информационной организации? Какая будет их подготовка? Как они будут проверяться?

При резком сокращении среднего звена откуда возьмутся топ-менеджеры?

Децентрализация в автономные подразделения, безусловно, будет еще более критичной, чем сейчас.Возможно, мы даже скопируем немецкую Gruppe , в которой децентрализованные подразделения созданы как отдельные компании со своим собственным высшим руководством. Немцы используют эту модель именно из-за своей традиции продвигать людей по их специальностям, особенно в области исследований и инженерии; если бы у них не было доступных команд в почти независимых дочерних компаниях, в которые можно было бы вводить людей, у них было бы мало возможностей для обучения и тестирования своих самых многообещающих профессионалов. Таким образом, эти дочерние компании чем-то напоминают фермерские команды бейсбольного клуба высшей лиги.

Мы также можем обнаружить, что все больше и больше руководящих должностей в крупных компаниях заполняется за счет найма людей из небольших компаний. Именно так крупные оркестры получают своих дирижеров — молодой дирижер получает поддержку в небольшом оркестре или оперном театре, а его нанимает более крупный оркестр. Подобная карьера была у руководителей многих крупных больниц.

Может ли бизнес последовать примеру оркестра и больницы, где топ-менеджмент стал отдельной карьерой? Дирижеры и администрация больницы заканчивают курсы дирижирования или школы управления больницей соответственно.Нечто подобное мы видим во Франции, где крупными компаниями часто управляют мужчины, всю свою предыдущую карьеру проработавшие на государственной службе. Но в большинстве стран это было бы неприемлемо для организации (только Франция имеет mystique из grandes écoles ). И даже во Франции предприятия, особенно крупные, становятся слишком требовательными, чтобы ими управляли люди без личного опыта и доказанных успехов.

Таким образом, весь процесс высшего руководства — подготовка, тестирование, преемственность — станет еще более проблематичным, чем он есть.Будет расти потребность в том, чтобы опытные бизнесмены возвращались в школу. Бизнес-школам, безусловно, необходимо будет понять, что должны знать успешные профессиональные специалисты, чтобы подготовиться к занятию должностей высокого уровня: руководителей бизнеса, руководителей и руководителей предприятий, . • • •

С момента возникновения современного делового предприятия, после гражданской войны в США и франко-прусской войны в Европе, в концепции и структуре организаций произошли два основных изменения.Первое имело место в течение десяти лет между 1895 и 1905 годами. Оно отделяло управление от собственности и устанавливало управление как самостоятельную работу и задачу. Впервые это произошло в Германии, когда Георг Сименс, основатель и глава ведущего немецкого банка Deutsche Bank, спас компанию по производству электрооборудования, которую основал его двоюродный брат Вернер после того, как сыновья и наследники Вернера неуправляемо довели ее до почти полного краха. Пригрозив прекратить выдачу кредитов банку, он заставил своих двоюродных братьев передать управление компанией профессионалам.Чуть позже Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги и Джон Д. Рокфеллер-старший последовали их примеру в их масштабной реструктуризации железных дорог и промышленности США.

Второе эволюционное изменение произошло 20 лет спустя. Развитие того, что мы до сих пор считаем современной корпорацией, началось с реструктуризации Пьером С. дю Поном своей семейной компании в начале двадцатых годов и продолжилось реорганизацией General Motors Альфредом П. Слоаном несколько лет спустя. Это представило современную командно-административную организацию с упором на децентрализацию, центральный обслуживающий персонал, управление персоналом, весь аппарат бюджетов и контроля, а также важное различие между политикой и операциями.Кульминацией этого этапа стала масштабная реорганизация General Electric в начале 1950-х годов, действия, которая усовершенствовала модель, которой все еще следуют большинство крупных предприятий во всем мире (включая японские организации). ²

Мы можем определить требования и указать на проблемы; работа по строительству еще впереди.

Сейчас мы вступаем в третий период перемен: переход от командно-административной организации, организации отделов и отделов, к информационной организации, организации специалистов по знаниям.Мы можем представить, хотя, возможно, лишь смутно, как будет выглядеть эта организация. Мы можем выделить некоторые из его основных характеристик и требований. Мы можем указать на центральные проблемы ценностей, структуры и поведения. Но работа по созданию организации, основанной на информации, еще впереди — это управленческая задача будущего.

1. Стандартный счет — Филип Вудрафф, Люди, правившие Индией, , особенно первый том, Основатели современной Индии, (Нью-Йорк: Св.Martin’s, 1954). Как эта система работала изо дня в день, очаровательно рассказывается в первом томе автобиографии Леонарда Вульф (мужа Вирджинии Вульф) « Sowing » (Нью-Йорк: Харкорт Брейс Йованович, 1962).

2. Альфред Д. Чендлер-младший мастерски описал этот процесс в своих двух книгах Strategy and Structure (Cambridge: MIT Press, 1962) и The Visible Hand (Cambridge: Harvard University Press, 1977). лучшие исследования административной истории любого крупного учреждения.Сам процесс и его результаты были представлены и проанализированы в двух моих книгах: The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946) и The Practice of Management (New York: Harper Brothers, 1954).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1988 г.

Управление организационными изменениями: Полное руководство на 2021 год

Управление организационными изменениями — одна из тех вещей, от которых вы не можете избавиться — нравится вам это или нет, согласны вы с этим или нет, если вам нужно внести существенные изменения в вашей организации, вам необходимо иметь надежный план управления изменениями.Фактически, то, как вы справляетесь с управлением изменениями для своих сотрудников, определяет, насколько успешным будет изменение.

Понимание преимуществ управления изменениями

Итак, давайте немного поговорим об управлении организационными изменениями. За последнее десятилетие технологии значительно продвинулись вперед, и, хотя по некоторым аспектам это изменение было к лучшему, другие аспекты, такие как управление организационными изменениями, сильно пострадали. Итак, в этом блоге мы рассмотрим управление организационными изменениями в те времена и сравним его с сегодняшним путешествием, а также покажем вам, почему правильное управление организационными изменениями так важно.

Давайте нырнем.

Управление организационными изменениями: откуда мы пришли

До эры S «программное обеспечение как решение» (SaaS) получение нового инструмента было длительным процессом, на внедрение которого уходили месяцы, если не годы.

Это было грандиозное мероприятие! Принятие решения о покупке инструмента, определение способа его развертывания, удовлетворение различных требований к оборудованию и программному обеспечению, приобретение надлежащего оборудования, внедрение его в вашей организации, затем тестирование и исправление ошибок, инвестиции в обучение конечных пользователей и, наконец, внедрение нового инструмент для всех — какое испытание!

Демо стоит тысячи слов

Каждая организация уникальна, поэтому ваша демонстрация должна быть индивидуально адаптирована к потребностям вашего бизнеса.Свяжитесь с нами, чтобы адаптировать демонстрацию Workplace.

Не говоря уже о том, что для прохождения этого длительного процесса потребовалось задействование нескольких сотрудников и значительных усилий — неудивительно, что вам пришлось учитывать такие большие затраты для внедрения этого инструмента.

Но такое количество хлопот по внедрению чего-либо было огромным преимуществом — поскольку получение именно того, что они хотели, стоило очень дорого, организациям потребовалось гораздо больше времени и они были гораздо более осознанны при планировании своих долгосрочных целей и задач. когда дело дошло до этого нового инструмента, они покупали.

Кроме того, поскольку для покупки и внедрения потребовалось так много времени (намеренно или непреднамеренно), эти организации смогли дать своим конечным пользователям достаточно времени, чтобы они привыкли к идее этого изменения, а также к поддержке, необходимой им для перехода. к новому инструменту после того, как они приступили к внедрению.

Важность инструментов управления изменениями

Что это значит? Пример

Чтобы проиллюстрировать то, о чем мы говорим, возьмем очень распространенную во многих организациях проблему: сотрудник хочет получить текущий баланс отпуска — сколько дней отпуска у него осталось в этом финансовом году?

Давайте немного устроим сцену.Джейн Доу из компании XYZ отправили электронное письмо о сделке на отпуск в последний момент в Канкуне, Мексика, и они с мужем решают, почему бы и нет? Они оба много работали. Им нужно немного времени. Но Джейн не помнит, сколько дней отпуска у нее осталось. Итак, она отправляет электронное письмо своему представителю отдела кадров и задает им именно этот вопрос.

К сожалению, в организации нет автоматизированной системы, которая могла бы легко предоставлять эту информацию — этот представитель отдела кадров должен просмотреть все предыдущие запросы Джейн на отпуск, сопоставить их с утвержденными ею отпусками и вычесть, сколько времени осталось. осталось.

Поскольку у представителя отдела кадров также есть другие обязанности, требуется два дня, чтобы сообщить Джейн эту информацию, и к тому времени продажа уже закончилась. Джейн и ее муж упустили сделку.

Между тем, финансовому директору компании XYZ не нравится, сколько времени требуется их отделу кадров для обработки подобных запросов — это отвлекает от более насущных вопросов, которые необходимо решать отделу кадров. Поэтому он рекомендует генеральному директору компании подумать о внедрении корпоративной интрасети, которая поможет автоматизировать эту задачу.Если они смогут найти подходящую интранет, они смогут дать своим сотрудникам возможность узнать, сколько у них осталось отпуска, а сотрудники даже смогут отправлять запросы на отпуск прямо по предоставленной ссылке.

Итак, компания XYZ начинает исследование вариантов интрасети, включая цены на оборудование, какое программное обеспечение им потребуется для работы интрасети, бюджет, который будет задействован, и, что еще более важно, что еще эта интрасеть сможет сделать для организации. .На следующем ежеквартальном заседании совета директоров исполнительный комитет сообщает совету цифры, которые они пришли. Правление одобряет экономию времени HR, и компания XYZ решает продолжить внедрение.

Руководитель рассылает всем сотрудникам электронное письмо о грядущих изменениях. Джейн, которая все еще недовольна тем, что проиграла сделку в последний момент, воодушевляется тем фактом, что она больше не упустит выгодные предложения. Она говорит со своими коллегами о том, насколько велико это изменение будет для организации.Они, в свою очередь, очень этому рады.

К тому времени, когда компания XYZ запустит интранет шесть месяцев спустя, все в восторге от возможностей, которые перед ними откроются! В данном случае отсутствие мгновенного решения проблемы имело преимущество — они могли предупредить всех о том, что изменение должно произойти, они смогли побудить сотрудников поддержать изменение, и они предоставили реальные доказательство преимуществ, которые эта новая интрасеть может дать сотрудникам.

Управление организационными изменениями: где мы сейчас

С внедрением программного обеспечения как решения и различных облачных технологий , большинство инструментов, которые организации внедряют в настоящее время, готовы к использованию, их легко развернуть и внедрить, и почти не требуется тот же объем планирования, что и раньше.

Почему программное обеспечение как решение выгодно

Во многих отношениях варианты SaaS предоставляют вашей организации ряд ключевых преимуществ.Например, ежемесячная подписка предоставляет организациям простые варианты оплаты без огромных авансовых затрат, а продукты SaaS предоставляют организациям легкий доступ к ряду отличных инструментов, которые помогут им упростить работу и ускорить работу.

Однако простота реализации имеет один серьезный недостаток: не требует такого же объема планирования. Это означает, что наличие плана управления организационными изменениями сейчас даже важнее, чем когда-либо.Не только для подготовки ваших сотрудников к предстоящим изменениям, но и для того, чтобы точно спланировать, какие инструменты вы собираетесь внедрить и как они будут работать вместе в вашей среде. Кроме того, некоторые из этих инструментов очень похожи — если вы внедрили в своей организации инструмент, который делает что-то похожее на другой инструмент, который у вас уже есть, знают ли ваши сотрудники, когда что использовать?

Внедряя новые инструменты (и даже новые функции в рамках ранее созданного инструмента), организации часто упускают из виду процесс управления изменениями и то, как это изменение повлияет на их конечных пользователей.

Существует предположение, что, поскольку организациям проще внедрить, сотрудникам будет легче адаптироваться к нему, но это не так. Без должной подготовки конечных пользователей вы заставляете их переходить в «режим сопротивления» — им не сказали, как этот новый инструмент или новая функция сделает их жизнь проще, они видят в этом больше хлопот, чем что-либо еще. , и они не хотят тратить время на изучение чего-то нового.

Итак, чтобы получить максимальную отдачу от ваших инвестиций и помочь в более плавном переходе к новой технологии, которую вы внедряете, давайте рассмотрим 7 ключевых шагов, которым, по нашему мнению, должен следовать ваш процесс управления организационными изменениями:

Исследования показывают что спонсорство сверху (C-Level) и ниже является наиболее важным фактором успеха при внедрении новой технологии или инструмента.Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники почувствовали себя лучше в связи с изменениями, попросите вашего генерального директора или руководящую группу поддержать эту инициативу и фактически использовать новую технологию или инструмент.

Так же, как Джейн в нашем примере выше, сторонники управления изменениями могут помочь вашим сотрудникам понять, что изменения в организации будут для них значить.

Сотрудники, как уже упоминалось, должны понимать, что новая технология или инструмент собирается для них сделать. Когда вы потратите время, чтобы показать им, как это облегчит их жизнь, они с гораздо большей вероятностью примут новую технологию и, в свою очередь, увеличат вашу рентабельность инвестиций.

Организуйте обучение, обед и обучение или общие собрания, на которых вы знакомитесь с новым инструментом и даете своим сотрудникам надлежащее обучение, необходимое для успешного его использования.

В LineZero мы уделяем огромное внимание управлению организационными изменениями. Каждый раз, когда мы вводим Workplace by Facebook (Workplace) в организацию, мы делаем все возможное, чтобы они получали максимальную отдачу от своих инвестиций — от планирования до индивидуального общения, обучения, запуска и всего остального.

Каждая организация уникальна, поэтому ваша демонстрация должна быть уникально адаптирована к потребностям вашего бизнеса. Свяжитесь с нами, чтобы адаптировать демонстрацию Workplace.

Обладая множеством функций и высокой степенью внедрения, Workplace предоставляет организациям множество способов повысить производительность, более эффективно сотрудничать и быстрее внедрять инновации, повысить вовлеченность сотрудников, создать сообщество и управлять своими знаниями на одной удобной платформе. Workplace — это настраиваемая и безопасная платформа, которая хорошо интегрируется с корпоративным программным обеспечением и приложениями для обмена файлами, доступна с нескольких платформ и предоставляет возможности общения и поиска файлов, так что вы всегда можете найти нужный контент, когда он вам нужен.

Готовы попробовать Workplace? Наше решение для полного развертывания поможет вам спланировать развертывание, включая часть управления изменениями в организации. Наши специалисты помогут вам обеспечить успешный запуск технологии (включая коммуникацию вокруг этого запуска, обучение, которое требуется вашим сотрудникам и постоянную поддержку после запуска) и обеспечит максимальную рентабельность инвестиций, к которой вы стремитесь. Начни сегодня!

Реальная стоимость потери сотрудника

Для процветания организаций в современной экономике поиск и удержание лучших сотрудников имеет жизненно важное значение.Это особенно сложно для малых предприятий и некоммерческих организаций, которым приходится конкурировать с более крупными предприятиями и более крупными бюджетами за талантливых специалистов.

Однако высокая зарплата — не единственный способ конкурировать с более крупными работодателями — льготы играют большую роль в удержании сотрудников. Если вы предлагаете сотрудникам льготы, адаптированные к их потребностям, вы, в свою очередь, снизите текучесть кадров.

В этой статье мы рассмотрим, почему текучесть кадров имеет значение, как она может навредить вашей организации и какие стратегии ее предотвратить.

Почему текучесть кадров имеет значение?

По данным Бюро статистики труда, количество сотрудников в США, добровольно уволившихся с работы, за последний год увеличилось, особенно в таких отраслях, как профессиональные и деловые услуги, производство и розничная торговля. Подобная частая добровольная текучесть кадров оказывает негативное влияние на вашу организацию во многих отношениях.

Узнайте, как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Текучесть кадров снижает моральный дух

Одно из первых изменений, которое вы заметите после потери сотрудника, — это снижение морального духа сотрудников.По мере того, как все больше сотрудников уходят, оставшиеся могут потерять ценного друга по работе, что имеет большее значение, чем вы думаете.

Согласно исследованию Office Vibe, колоссальные 70% сотрудников говорят, что наличие друга на работе является наиболее важным элементом в счастливой трудовой жизни. Более того, 50% сотрудников, у которых есть лучший друг на работе, сообщили, что чувствуют более сильную связь со своей организацией.

Таким образом, если один сотрудник увольняется, это может серьезно повлиять на культуру и приверженность остальных сотрудников организации и их роль в ней.

Текучка кадров снижает производительность

Потеря сотрудников также ведет к снижению производительности просто потому, что у вас меньше членов команды, которые должны выполнять работу. По мере того как оставшиеся сотрудники загружаются работой, чтобы компенсировать разницу, уровень их стресса повышается, что снижает вероятность того, что они будут работать наилучшим образом.

Такой удар по производительности ваших сотрудников также является ударом для вашей организации в финансовом отношении. Отчет HubSpot показал, что потеря производительности стоит U.С. предпринимает шокирующие 1,8 триллиона долларов в год.

Стоимость текучести кадров высока

Возможно, самая большая проблема текучести кадров — это финансовые затраты на набор и обучение новых сотрудников, чтобы заменить тех, кого вы потеряли. Хотя точные затраты на текучесть кадров варьируются, нет никаких сомнений в том, что работодатели должны управлять этим.

Согласно некоторым исследованиям, каждый раз, когда компания заменяет наемного работника, это стоит в среднем от 6 до 9 месяцев.Для менеджера, зарабатывающего 60 000 долларов в год, это от 30 000 до 45 000 долларов на подбор персонала и обучение. Однако текучесть кадров зависит от заработной платы и роли сотрудника.

Например, Встроенный сообщает, что средние затраты на замену сотрудника составляют:

1500 долларов США для почасовых сотрудников
От 100 до 150% заработной платы работника на технических должностях
До 213% заработной платы сотрудника на должностях высшего руководства

Улучшение льгот — один из способов снижения текучести кадров.Узнайте, как предложить более персонализированные преимущества для здоровья, в нашем Всеобъемлющем руководстве для малого бизнеса HRA

.
Итак, какова реальная цена потери сотрудника?
В статье об удержании сотрудников Джош Берсин из Bersin by Deloitte разбирает ключевые факторы, влияющие на издержки потери сотрудника.
Эти факторы включают:
Затраты на подбор персонала: Затраты на найм нового сотрудника, включая рекламу, собеседование, отбор и найм.
Расходы на адаптацию: Стоимость адаптации нового сотрудника, включая время обучения и управления.
Потеря производительности: Новому сотруднику может потребоваться от одного до двух лет, чтобы достичь производительности существующего.
Потерянная вовлеченность: Другие сотрудники, которые видят высокую текучесть кадров, склонны увольняться и терять производительность.
Обслуживание клиентов и ошибки: Новым сотрудникам требуется больше времени для выполнения своей работы, и они часто менее искусны в решении проблем.
Затраты на обучение: В течение двух-трех лет предприятие, вероятно, инвестирует в обучение от 10% до 20% заработной платы или более.
Культурное влияние: Каждый раз, когда кто-то уходит, другие находят время, чтобы спросить, почему.
Одна из причин, по которой реальная стоимость текучести кадров остается такой загадкой, заключается в том, что в большинстве организаций нет систем для отслеживания затрат на выход, включая набор, собеседование, найм, ориентацию и обучение, потерю производительности, потенциальную неудовлетворенность клиентов, сокращение или потеря бизнеса, административных расходов и потеря опыта.Для этого требуется сотрудничество между отделами (HR, финансы, операции и т. Д.), Инструменты для измерения этих затрат и механизмы отчетности.
Получите советы по созданию первого отдела кадров за четыре простых шага
Лучшие практики удержания сотрудников
Итак, что вы можете сделать с удержанием сотрудников?
Некоторые советы по удержанию сотрудников включают:
Загрузите наше руководство по удержанию сотрудников, чтобы узнать, как удержать сотрудников, не нарушая бюджет
Заключение
Когда сотрудник увольняется из вашей организации, это может нанести большой удар по моральному духу, производительности и бюджету вашей организации.Вот почему так важно с самого начала внедрять сильные стратегии удержания, в том числе предлагать качественную пользу для здоровья, чтобы заботиться о ваших сотрудниках.
Запланируйте звонок консультанту по персональным льготам, чтобы узнать, как мы можем помочь вам предложить медицинские льготы в рамках бюджета
Эта статья была первоначально опубликована 2 июня 2020 г. Последний раз она обновлялась 17 сентября 2021 г.
Как сделать «управляемый данными» больше, чем жаргон в вашей организации
Многие организации сегодня называют себя «данными- управляемые », и легко понять, почему: организации производят больше данных и имеют к ним доступ, чем когда-либо прежде.Это считается конкурентным преимуществом, и многие клиенты этого требуют.
Кроме того, более широко доступны передовые технологии, такие как искусственный интеллект (AI) и машинное обучение (ML), которые помогают разобраться в этом огромном объеме данных и улучшить бизнес-процессы и функции, такие как обслуживание клиентов (CX).
Но что на самом деле значит быть организацией, управляемой данными? В некоторой степени термин «управляемый данными» стал маркетинговым жаргоном, возможно, потому, что он используется для описания даже самых простых действий с данными.Но тот факт, что организация собирает данные, не означает, что она управляется данными.
Итог: быть организацией, управляемой данными, означает копаться в легкодоступной информации и принимать стратегические бизнес-решения на основе обнаруженных фактов и идей.
Звучит просто, правда? Не всегда.
Чтобы добраться до места, где организации могут с уверенностью называть себя управляемыми данными, вот некоторые из первых шагов для успешного использования данных, получения аналитических сведений и, как следствие, максимизации рентабельности инвестиций.
[Ознакомьтесь с нашим учебником по 10 ключевым терминам искусственного интеллекта для руководителей ИТ и бизнеса: шпаргалка: глоссарий по ИИ. ]
Переход от производства данных к управлению данными
По мере того, как наш мир становится все более связанным и оцифрованным, у нас растет количество неструктурированных данных. Способность эффективно управлять и анализировать это будет крайне важно для организаций, пытающихся улучшить бизнес-процессы и инновации.
[Могли бы вы более эффективно измерять свои данные? Читайте также: ИТ-метрики: 5 ошибок измерения, которых следует избегать.]
Первым и наиболее важным шагом к успешному использованию неструктурированных данных является их организация, что может быть непросто. Поскольку данные хранятся в различных репозиториях и форматах, важно сначала понять, что это за данные на самом деле и насколько они актуальны для бизнеса.
По мере того, как понимание данных увеличивается, создание карты данных и словаря того, что и где, имеет решающее значение. Организация данных может быть долгим процессом, но, начав с критически важных данных и работая дальше, ваша организация быстро накопит определенные и надежные данные.
После очистки и определения переместите эти данные из «болота» беспорядочных данных в чистое озеро данных, где они могут быть сохранены и сохранены — надежное место, где данные готовы и доступны для анализа.
Поскольку данные структурированы, начните экспериментировать и использовать их в существующих процессах и проводить анализ для обоснования новых бизнес-решений. Начните с малого и постепенно переходите к более важным и важным решениям на основе имеющихся данных.
Требуется время, чтобы понять взаимосвязи в чистых организованных данных, и вначале лучше избегать слишком большого количества рисков.
Вначале избегайте раскачивания за заборы. Требуется время, чтобы понять взаимосвязи в чистых организованных данных, и вначале лучше избегать ненужных затрат и циклов из-за слишком большого количества рисков.
Здесь также вступают в игру AI и ML. Понятные и определенные данные могут использоваться для обучения различных алгоритмов и упрощения или автоматизации процессов и инноваций.
По мере того, как ваша организация расширяет свои инициативы, основанные на данных, важно помнить о неизбежных вновь обнаруживаемых пробелах в данных.По мере того, как организации определяют и систематизируют данные, они часто обнаруживают, что отбрасывают релевантные или очень полезные данные в старых процессах.
Каждая организация, с которой я работал, обнаруживает, что они выбрасывают ценные данные из-за незнания или неопытности. В одном случае при построении озера данных мы обнаружили, что покупаем данные из внешнего источника для нескольких соответствующих полей, но отбрасываем все оставшиеся данные. Просто сохранив все файлы в озере данных, мы обнаружили, что большая часть оставшихся данных была полезна для других процессов и инноваций.Отбросив более 90 процентов данных, которые мы приобрели для одного процесса, который был построен много лет назад, мы приняли простое решение прекратить отбрасывать и сохранили все данные.
Когда пробелы в данных действительно существуют, успешные организации, управляемые данными, знают, где они принимают решения, основанные на данных, а не делают предположения, и они сочетают эти два понятия, чтобы выработать информированные и точные выводы при более четком понимании рисков.
Точно так же важно понимать потенциальные смещения в данных и понимать, как эти смещения могут повлиять на решения.Без этого понимания трудно использовать данные для принятия некоторых решений, потому что они могут быть просто менее информативными. Например, географические, расовые, гендерные и другие предубеждения могут иметь значение, когда решения для одного региона страны принимаются на основе данных, собранных в другом регионе. Это может привести ко всему: от предвзятости в новостях до различий в здравоохранении.
Важно попытаться понять потенциальную предвзятость, прежде чем действовать на нее. Если мы предположим, что все данные необъективны, тогда это просто станет упражнением в выяснении того, как, и это понимание будет направлять использование.
[Хотите передовой опыт для рабочих нагрузок ИИ? Получите электронную книгу : Основные рекомендации по созданию готовой к работе среды AI / ML . ]
Использование данных для улучшения качества обслуживания клиентов
Я бы сказал, что наиболее ценные данные поступают из источников, которые в настоящее время являются темными или сильно дезорганизованными. Один из самых ярких примеров — разговоры с клиентами. Это обширные данные, которые многие организации просто выбрасывают, потому что не знают, как получить к ним доступ или организовать их.Взаимодействия записываются и помещаются на пыльную полку в холодное хранилище, а затем удаляются через некоторое время.
[Читайте также: 4 книги для развития ваших навыков рассказывания историй. ]
В чем ценность знания того, что говорит покупатель? Как они реагируют на продукты и услуги? Кто они? Почему они вообще выбрали ваш продукт или услугу?
Понимание разговоров с клиентами влияет не только на обслуживание клиентов. Он способен информировать и преобразовывать каждый уровень вашего бизнеса.
Когда дело доходит до клиентского опыта, многие организации считают, что у них есть большая часть данных, необходимых для повышения лояльности клиентов и повышения узнаваемости бренда, но, как ни странно, это не включает реальный голос клиента. Слушание и глубокое понимание того, что говорят клиенты по всем каналам, является ключом к получению этих ответов. Понимание разговоров с клиентами влияет не только на обслуживание клиентов. Он способен информировать и преобразовывать каждый уровень вашего бизнеса.
Без четкого понимания наиболее важных потребностей и мнений ваших клиентов трудно определить, как принимать обоснованные решения. Обсуждения всех наших брендов происходят повсюду, от контакт-центров до платформ социальных сетей, веб-форумов, приложений для обмена сообщениями и многого другого. Эта незапрашиваемая косвенная обратная связь может быть наиболее ценной, особенно в сочетании с запрашиваемой обратной связью, такой как опросы.
В конце концов, нюансы и тенденции, зафиксированные в беседах с клиентами, можно анализировать, оценивать и принимать меры для улучшения каждого элемента бизнеса, включая положительный опыт клиентов.
Взгляд в будущее
Сегодня организации сталкиваются с почти идеальным штормом сред, все более ориентированных на данные, а также технологий искусственного интеллекта и машинного обучения, которые постоянно создают новые стандарты обслуживания клиентов и бизнес-результатов. Независимо от того, как мы это называем, понимание истинного значения слова «управляемый данными» потребует принятия необходимых мер для сбора, очистки, определения, хранения и анализа данных.
Готовы принять вызов?
[Получите упражнения и подходы, которые сделают разрозненные команды сильнее.Прочтите электронную книгу о цифровой трансформации: Transformation Takes Practice . ]
Организационная культура: управление культурой с помощью дизайна, а не стандартного
Когда культуры сильны, они ощутимы. Вы можете почувствовать их, когда путешествуете в другой регион или страну, или когда вы присоединяетесь к группе или организации. Вы также можете почувствовать культуру, войдя в место, где организация находится или ведет бизнес.
Страны и регионы формируют контекст для культуры организации (подробнее об этом в этом исследовании Steelcase), у профессий есть своя собственная культура, и каждая организация, независимо от размера, типа или отрасли, имеет свою культуру.
Здесь мы сосредоточимся на организационной культуре. Это набор моделей поведения и убеждений, которые могут либо вызывать гордость и способствовать успеху, либо утомлять людей и высасывать душу из организации.
Яркие, процветающие культуры характеризуются высокой вовлеченностью, открытым и честным общением и осмотрительным принятием риска. Токсичные культуры наводнены политикой, недоверием и страхом.
Инвестиции в культуру могут показаться инвестированием в нематериальные активы. Однако исследования показывают прямую связь между здоровой культурой и организационными результатами.
Культура определена
Хотя все организации хотят здоровой культуры, немногие могут сформулировать, что это влечет за собой. Концепция может показаться туманной или нечеткой — что-то стоящее, но трудно уловимое. Возможно, самое простое определение культуры звучит так: это то, как здесь все устроено. Или это: культура — это то, как люди действуют, когда никто не смотрит.
Культура — это накопление моделей поведения с течением времени. Он также включает в себя ценности, нормы, ритуалы и артефакты, набор качеств, которые вместе указывают на то, что важно для организации.
Поведение видно. Это то, что вы видите, как люди делают или слышите, как они говорят. Приходить на встречи вовремя — это поведение. Держать дверь офиса открытой — это поведение. Отправка электронной почты на выходных — тоже привычка. Любой из них отражает вашу культуру.
Значения невидимы. Прозрачность, честность и подотчетность — это ценности. Когда поведение и ценности противоречат друг другу, поведение является лучшим показателем культуры. Например: организация, которая часто назначает встречи после 17:00, может не ценить личное время так, как они говорят.
Нормы — это неписаные правила поведения. Если организационная норма заключается в том, чтобы собираться лично для конференц-связи, коллега, который обычно присоединяется удаленно, нарушает молчаливое понимание и в результате рискует выпасть из списка приглашенных.
Ритуалы — это модели поведения, в частности, модели поведения с личным смыслом. Посещение рабочего кафе за утренним кофе — рутина, а не ритуал. В этом нет особого смысла. Однако рабочая группа, которая каждую пятницу надевает фиолетовые рубашки, чтобы показать дух товарищества, проводит ритуал.
Артефакты — это физические объекты. Наиболее заметным является само рабочее место. Фреска с историческими изображениями компаний в вестибюле говорит о традиции. Книжка-столик, написанная об основателях компании и выставленная в зале, укрепляет ценности организации. Открытая рабочая зона при отсутствии личных кабинетов сигнализирует о том, что сотрудничество ценится выше иерархии.
Культура подобна айсбергу. Некоторые аспекты, такие как поведение, ритуалы и артефакты, легко увидеть.Другие, например ценности и нормы, обнаружить сложнее. Осведомленность обо всех этих характеристиках — как над поверхностью, так и под ее поверхностью — имеет важное значение для формирования культуры, которая помогает, а не препятствует достижению организационных результатов, к которым вы стремитесь.
Эдвард Т. Холл
Одно исследование показало, что компании, получившие наивысший квартиль по результатам опроса организационной культуры, заметно превосходили компании из самого нижнего квартиля при измерении рентабельности активов, роста продаж и рыночной стоимости.
Управление культурой в значительной степени сосредоточено на поведении, особенно на поведении людей, поскольку наше понимание культуры основано на нашем взаимодействии с другими, которые являются ее частью.Поощряя и поощряя определенное поведение, одновременно препятствуя другим, вы можете постепенно формировать желаемую культуру.
Почему культура так важна
Культура должна управляться намеренно, а не по умолчанию. Другими словами, будьте преднамеренными. У каждой организации есть культура — внимание и воспитание формирующих ее моделей поведения важно для поддержания ее здоровья, а также здоровья тех, кто в ней работает. Создание яркой культуры, которая способствует достижению ваших бизнес-целей, имеет ряд преимуществ.
Конкурентное преимущество . Эффективная организационная культура — важное конкурентное преимущество, потому что ее трудно воспроизвести. Конкуренты могут копировать вашу бизнес-стратегию, копировать ваш продукт или преследовать ваших клиентов, но они могут только завидовать вашей культуре. Слишком много переменных задействовано, чтобы дублировать каждый культурный нюанс от одной организации к другой, а культура требует времени для создания и развития.
Организационная согласованность . Четко сформулированная культура позволяет сотрудникам двигаться в одном направлении, сосредотачивая внимание на миссии и видении вашей организации.
Мотивированные сотрудники, которые хотят присоединиться и остаться . Убедительная культура вызывает чувство гордости. Сотрудники хотят присоединиться к компаниям с сильной культурой, и они демонстрируют больший энтузиазм и лояльность, когда видят, что организация заботится о культуре.
Корпоративное товарищество . Эффективная культура способствует сплоченности отделов и команд. Это культивирует отношение «мы все в этом-едином», которое стимулирует сотрудничество, способствует формированию сообщества и снижает недоверие.
Лучшая марка . Ваш бренд — ваш самый важный отличительный признак. Сильная культура питает ваш бренд, создавая среду, в которой он может процветать.
Культура и опыт работы
Физическое пространство организации оказывает огромное влияние на культуру. В конце концов, практически весь опыт работы и модели поведения, на которые они влияют, происходят на самом рабочем месте.
Уравнение выглядит так: поведение фигур, а поведение во времени ведет к культуре.Или, как однажды сказал Уинстон Черчилль: «Мы формируем наши здания, а потом наши здания формируют нас». Место — это среда, в которой проходит культура, сцена, на которой культура разыгрывается. Он посылает сигналы о том, что ценит организация, и никогда не бывает нейтральным — всегда посылает сообщения о культуре.
Например, открытая среда с беспрепятственным обзором и широкий выбор неформальных мест для встреч может свидетельствовать о том, что компания ценит сотрудничество. Или частные офисы вдоль окон с множеством кабин по всему интерьеру могут демонстрировать вопросы иерархии.В другом примере рабочее кафе и видные открытые лестницы могут указывать на то, что организация поощряет взаимодействие и хочет поощрять незапланированные встречи.
Рабочее место может поддерживать чувство общности, гибкость рабочего графика, ориентированные на технологии ценности, коллективный климат, экспериментирование и инновации — независимо от того, что требует культура. Как вкладчик в культуру и, по сути, наиболее заметное проявление культуры, ваше физическое пространство заслуживает первоочередного внимания.
Сосредоточьтесь на создании целостного опыта
Роль поведения во влиянии на культуру невозможно переоценить.Проще говоря, управление культурой означает управление поведением. Преобразование культуры в значительной степени связано с определением желаемого поведения, которое приведет к желаемым результатам.
Организации часто делают ошибку, игнорируя разработку стратегии, ориентированной на изменение поведения, и сосредотачиваются исключительно на результатах. Теория состоит в том, что если вы просто лучше проясняете и подкрепляете желаемые результаты, люди будут делать все необходимое для их достижения.
Это редко срабатывает. Лучшая стратегия — рассматривать результаты как вершину четырехступенчатой пирамиды.Пирамида результатов, впервые описанная в статье Роджера Коннорса и Тома Смита «Измени культуру, измените игру», начинается с 1) опыта, который стимулирует 2) убеждений, которые поощряют 3) поведения, которое приводит к 4) результатам.
С точки зрения руководства это могло бы работать так:
Опыт: Мой босс дает мне минимальные указания, а при необходимости дает положительные рекомендации.
Убеждение: Мой босс доверяет мне.
Поведение: я действую и принимаю решения.
Результат: Мой проект завершен в срок и радует заказчика.
С точки зрения рабочего места это может выглядеть так:
Опыт: Мой босс часто использует рабочее кафе для встреч или индивидуальных задач.
Убеждение: Работать вне стола — это нормально.
Поведение: Я обнаруживаю, что неформально общаюсь с людьми, которых иначе редко видел бы.
Результат: наша организация стала менее разобщенной, более эффективной и более инновационной.
Положительный опыт работы в конечном итоге будет способствовать тому поведению, которое может сформировать вашу желаемую культуру.
Взять на себя инициативу
Если ключ к формированию культуры лежит в изменении поведения, некоторые из наиболее важных моделей поведения, которые следует использовать, — это те, которые демонстрирует лидерство. Как описывает это Ренсис Лайкерт, идейный лидер в области организационной психологии: «Ничего не меняется, пока не изменится поведение лидера». Причина этого в том, что культура организации обычно отражает стиль ее лидеров. Своими действиями лидеры получают возможность моделировать поведение и ценности, необходимые для поддержки желаемой культуры.
Сотрудники склонны сосредотачиваться на лидерах как на источнике культурных сигналов, потому что их поведение обычно более заметное и заметное. Шкала ответственности лидеров, как правило, больше, поэтому больше людей обычно видят их стиль и подход. Кроме того, поскольку они занимают руководящие должности, люди полагают, что компания ценит то, что они делают. Следовательно, лидеры играют ключевую роль в отражении культуры и отправке сообщений — намеренно или непреднамеренно — об основных характеристиках культуры.
Например, если ваша компания настаивает на том, что вы цените прозрачность, но лидеры ревностно охраняют информацию, вы никогда не устраните разрозненность. Или, если вы хотите, чтобы быстрое принятие решений укоренилось в вашем культурном профиле, предложения не могут томиться на столе лидера. Более того, лидер с постоянным хмурым взглядом посылает совсем другой сигнал, чем тот, кто постоянно демонстрирует позитив.
Люди особенно внимательно следят за акциями. Если организации регулярно продвигают людей, которые умеют играть в политику, но не умеют хорошо играть с другими, ваши культурные ценности проявятся громко и ясно, независимо от того, что вы якобы отстаиваете.Нельзя сказать, что новое руководство быстро решит проблемы культуры. Культура имеет тенденцию меняться медленно, и всегда есть задержка между приходом нового руководства и успешным внедрением нового стиля лидерства.
Имейте в виду, что в организациях может быть несколько субкультур — отделов, бизнес-единиц и команд, которые не обязательно имитируют компанию. Любые отклонения во многом связаны с разными стилями руководства. Самая вдохновляющая корпоративная культура мало что значит, если ваш непосредственный начальник контролирует каждое решение.И наоборот, токсичная организационная культура может быть более терпимой, если ваша группа или команда процветают под образцовым руководством.
Культура и участие
Иногда люди смешивают понятия культуры и взаимодействия, и хотя они, безусловно, связаны, они не являются синонимами. Культура — это коллективный опыт, и именно так выполняется работа. Вовлеченность, с другой стороны, — это более индивидуальный опыт, который указывает на то, как люди относятся к своей работе.
Культура — это накопление поведения с течением времени, связанное с ценностями, нормами и предположениями.Вовлеченность определяется как энергия, страсть и гордость в дополнение к энергии, целеустремленности и поглощенности. Это важно для бизнеса, потому что, когда люди чувствуют себя энергичными и энергичными, они склонны вносить дискреционные усилия, прилагая дополнительные усилия для своей работы и своих коллег.
Еще одно различие между культурой и вовлеченностью связано с временными горизонтами. Культура имеет тенденцию быть более стабильной и долгосрочной, в то время как участие более гибким и меняется со временем. Показатели вовлеченности — это скорее моментальный снимок, потенциально переходящий от недели к неделе или от месяца к месяцу.Наконец, вовлеченность — это результат культуры. Когда культура позитивна, конструктивна и продуктивна, участие — это один из побочных эффектов.
Подобно культуре, вовлеченность также имеет определенное место. Фактически, исследование Steelcase доказало корреляцию между ними. Когда люди испытывали большее удовлетворение на рабочем месте, они сообщали о большей вовлеченности, а когда у них был больший выбор в отношении своего опыта работы, они также с большей вероятностью были вовлечены.
Извлеченные уроки культуры
Отчасти проблема управления культурой связана с множеством действующих факторов и различными рычагами, которые нужно задействовать.Вот 10 советов, которые следует учитывать на пути к продуктивной культуре.
1. Быть преднамеренным . Культура всегда развивается, никогда не стоит на месте. Оставшись в одиночестве, он начнет жить собственной жизнью, постепенно превращаясь во что-то, чего вы, возможно, не хотите. Культурой — и образцом поведения, из которого она состоит, — нужно управлять намеренно, никогда не оставляя его на волю случая.
2. Будьте откровенны . Убедитесь, что поведение, ценности и нормы, лежащие в основе вашей культуры, ясны. Часто подкрепляйте их общением, беседой и примером.Каждое бизнес-подразделение, отдел, команда и отдельное лицо должны точно знать, чего от них ожидают.
3. Сравните ожидания с опытом . Ваш опыт работы должен отражать желаемую культуру. Любое несоответствие между ожиданиями и опытом работы отрицательно скажется на моральном духе. Если организация имеет репутацию классного места для работы с большим количеством открытости и инноваций, но новые сотрудники находят ее мрачной, серой, скучной и удушающей, они будут разочарованы.И наоборот, если опыт работы соответствует их ожиданиям или превосходит их, они будут в восторге.
4. Лидерство за счет рычага . Динамичные, заинтересованные и прозрачные лидеры необходимы для конструктивной культуры. Кроме того, когда лидеры присутствуют и доступны в пространстве, они могут общаться и моделировать желаемое поведение, ценности и нормы. Лидеры являются неотъемлемой частью создания среды для процветания культуры, и это часто означает, что они заметны и доступны для организации.
5. Говорите на одном языке . Большинство организаций не владеют культурным языком. Это создает проблему, потому что невозможно управлять чем-либо, если вы не можете это обсудить. Поощряйте откровенные высказывания о культуре. «Мне нравится, что мы всегда начинаем вовремя». «Мы ценим скорость, поэтому я верну это вам к среде». «Если мы должны быть новаторами, почему мы так неохотно даем отзывы лидерам?» Добавляя культуру в повседневный разговор, вы всегда будете помнить о ней.
6. Нанимайте нужных людей . Если вам нужна культура, основанная на определенных ценностях, наймите людей, которые обладают этими ценностями. Это называется «культурным соответствием» по сравнению с «культурным добавлением». Может быть удобнее нанять тех, кто соответствует нынешней культуре, потому что они похожи на людей, которые уже работают в компании, но более эффективно нанять тех, кто внесет вклад в культуру и поможет расширить культуру и желаемое поведение. . В конечном счете, гораздо проще использовать желаемые культурные критерии в качестве фильтра найма, чем прививать правильные ценности после того, как люди уже работают.
7. Удовлетворение индивидуальных и организационных потребностей . Эффективная культура должна удовлетворять как индивидуальные, так и организационные потребности. Удовлетворительные финансовые результаты будут неустойчивыми, если они будут достигнуты при грубом обращении с сотрудниками. И наоборот, невмешательство в управление может показаться привлекательным для сотрудников, но если в организации нет подотчетности, он потерпит неудачу.
8. Помните о бренде . Ваша культура должна соответствовать вашему бренду.Например: если ваш бренд предусматривает, что покупатель всегда на первом месте, несмотря ни на что, вашей культуре потребуется гибкость для доставки. Если ваши люди не чувствуют себя вправе отклоняться от традиционной политики, выполнить обещание вашего бренда будет непросто.
9. Здоровые ритмы сильные . Будьте осторожны с желанием создать сильную культуру. Сильная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Возможно, лучше будет искать здоровую культуру. Здоровая культура расширяет возможности людей, признает таланты, четко определяет роли, доверяет людям ответственность и привлекает их к ответственности.
10. Ожидайте многого от команд . Команды — это то место, где люди непосредственно знакомятся с культурой. Члены команды должны понимать, что они тонко отражают культуру при каждом взаимодействии. Имеет значение, как они укрепляют или препятствуют определенному поведению.
Эти советы помогут раскрыть тайну создания культуры, которая поможет реализовать ваши организационные амбиции. Хотя самой большой загадкой может быть то, почему все больше организаций не уделяют культуре более высокого приоритета.
Воспитание культуры, дающей преимущество, требует работы.Вам необходимо оценить, где вы находитесь, определить, где вы хотите быть, определить, как туда добраться, и поддерживать это с течением времени. Место также является мощным рычагом для развития вашей желаемой культуры и передачи четких сообщений о культурных традициях и предпочтениях. Сосредоточение на культуре стоит усилий. Организации, которые выполняют свою работу, часто получают вознаграждение в виде гордости сотрудников, удовлетворенности клиентов и финансовых показателей.
Скачать PDF
Иерархия ресурсов | Документация по диспетчеру ресурсов | Google Cloud
На этой странице описывается иерархия ресурсов Google Cloud и ресурсы, которыми можно управлять с помощью диспетчера ресурсов.
У иерархии ресурсов Google Cloud двоякая цель:
Обеспечьте иерархию владения, которая связывает жизненный цикл ресурса с его непосредственный родитель в иерархии.
Обеспечьте точки подключения и наследование для управления доступом и организации политики.
Образно говоря, иерархия ресурсов Google Cloud напоминает файловая система, встречающаяся в традиционных операционных системах, как способ организации и иерархическое управление объектами.У каждого ресурса есть ровно один родитель. Этот иерархическая организация ресурсов позволяет установить контроль доступа политики и параметры конфигурации для родительского ресурса, а также политики и Настройки управления идентификацией и доступом (IAM) наследуются дочерними ресурсами.
Подробная информация об иерархии ресурсов Google Cloud
На самом низком уровне ресурсы — это фундаментальные компоненты, которые составляют все сервисы Google Cloud. Примеры ресурсов включают Виртуальные машины Compute Engine (ВМ), разделы Pub / Sub, облачное хранилище ведра, экземпляры App Engine.Все эти нижние уровни ресурсы могут быть родительскими только для проектов, которые представляют первую группу механизм иерархии ресурсов Google Cloud.
Клиенты Google Workspace и Cloud Identity имеют доступ к дополнительным функциям иерархии ресурсов Google Cloud, которые предоставляют такие преимущества, как централизованный обзор и контроль, а также дополнительные механизмы группировки, такие как папки. Узнайте больше в обзор Cloud Identity.
Ресурсы Google Cloud организованы иерархически.Начиная с внизу иерархии проекты находятся на первом уровне, и они содержат другие Ресурсы. У всех ресурсов, кроме организаций, есть ровно один родитель. В Организация находится на вершине иерархии и не имеет родителя.
Ресурс организации — это корневой узел ресурса Google Cloud. иерархия и все ресурсы, принадлежащие организации, сгруппированы под узел организации. Это обеспечивает централизованный обзор и контроль над каждым ресурс, принадлежащий организации.
Папки — это дополнительный механизм группировки поверх проектов. Вы должны иметь ресурс организации в качестве предварительного условия для использования папки. Все папки и проекты отображаются под ресурсом «Организация».
Иерархия ресурсов Google Cloud, особенно в наиболее полной форме который включает в себя ресурс организации и папки, позволяет компаниям отображать свою организацию в Google Cloud и предоставляет точки логического подключения для политики управления доступом (IAM) и Политика организации.Оба IAM и Политики организации наследуются по иерархии, а эффективные политика на каждом узле иерархии является результатом прямого применения политик на узле и политики, унаследованные от его предков.
На схеме ниже представлен пример иерархии ресурсов Google Cloud в полная форма:
Ресурс организации
Ресурс организации представляет организацию (например, компанию) и является корневым узлом в Иерархия ресурсов Google Cloud.Ресурс организации — это иерархический предок ресурсов и папок проекта. В Применяются политики контроля доступа IAM, применяемые к ресурсу организации. по всей иерархии на всех ресурсах в организации.
Пользователи Google Cloud не обязаны иметь ресурс организации, но без него невозможно будет использовать некоторые функции Resource Manager. Организация ресурс тесно связан с Google Workspace или Cloud Identity учетная запись. Когда пользователь с Google Workspace или Cloud Identity аккаунт создает проект Google Cloud, ресурс организации автоматически подготовлен для них.
В аккаунте Google Workspace или Cloud Identity может быть только один Организация обеспечена им. После создания ресурса организации для домен, все проекты Google Cloud, созданные участниками домена учетной записи по умолчанию будет принадлежать ресурсу организации. Когда управляемый пользователь создает проект, требование состоит в том, что он должен быть в какой-то организации . Если пользователь указывает организацию, и у них есть необходимые разрешения, проект закреплен за этой организацией.В противном случае это будет по умолчанию для организации пользователь связан с. Невозможно создать проект, который не связаны с организацией.
Связь с аккаунтами Google Workspace или Cloud Identity
Для простоты мы будем ссылаться на Google Workspace, имея в виду как Пользователи Google Workspace и Cloud Identity.
Учетная запись Google Workspace или Cloud Identity представляет компанию и является предварительным условием для доступа к ресурсу организации. в Контекст Google Cloud, он обеспечивает управление идентификацией, механизм восстановления, владение и управление жизненным циклом.На рисунке ниже показана связь между аккаунт Google Workspace, Cloud Identity и Иерархия ресурсов Google Cloud.
Суперадминистратор Google Workspace — это лицо, ответственное за домен проверка права собственности и контакт в случае восстановления. По этой причине, суперадминистратору Google Workspace предоставляется возможность назначать Роли IAM по умолчанию. Суперадминистратор Google Workspace основная обязанность в отношении Google Cloud — назначить Организации Роль администратора IAM для соответствующих пользователей в их домене.Этот создаст разделение между Google Workspace и Google Cloud административные обязанности, к которым обычно стремятся пользователи.
Преимущества ресурсов Организации
С ресурсом «Организация» проекты принадлежат вашей организации, а не сотрудник, создавший проект. Это означает, что проектов нет больше удаляется при увольнении сотрудника из компании; вместо этого они будут следовать жизненный цикл организации в Google Cloud.
Более того, администраторы организации имеют централизованный контроль над всеми ресурсами.Они могут просматривать и управлять всеми проектами вашей компании. Это принуждение означает что больше не может быть теневых проектов или админов-мошенников.
Также вы можете назначать роли на уровне организации, которые наследуются всеми проекты и папки на ресурсе «Организация». Например, вы можете предоставить роль сетевого администратора для вашей сетевой группы на уровне организации, позволяя им управлять всеми сетями во всех проектах вашей компании, вместо того, чтобы предоставлять им роль для всех отдельных проектов.
Ресурс организации, предоставляемый Resource Manager API, состоит из следующий:
Идентификатор организации, который является уникальным идентификатором организации.
Отображаемое имя, созданное на основе имени основного домена в Google Workspace или Cloud Identity.
Время создания организации.
Время последнего изменения организации.
Владелец организации. Владелец указывается при создании Ресурс организации.После установки его нельзя изменить. Это Идентификатор клиента Google Workspace, указанный в Directory API.
В следующем фрагменте кода показана структура ресурса организации:
{ "displayName": "моя организация", "organizationId": "347321", «createTime»: «2016-01-07T21: 59: 43.314Z» "владелец": { "directoryCustomerId": "C012BA234" } }
Начальная политика IAM для вновь созданного ресурса организации. предоставляет роли Создателя проекта и Создателя платежной учетной записи для всего Домен Google Workspace.Это означает, что пользователи смогут продолжить создание проектов и выставление счетов, как это было до организации существовал. Никакие другие ресурсы не создаются, когда ресурс организации созданный.
Ресурс папки
Ресурсы папок обеспечивают дополнительный механизм группировки и границы изоляции между проектами. Их можно рассматривать как подорганизации внутри Организации. Папки можно использовать для моделирования различных юридических лиц, отделы и команды внутри компании.Например, первый уровень папок может использоваться для представления основных отделов вашей организации. С папки могут содержать проекты и другие папки, каждая папка может включать другие подпапки, представляющие разные команды. Каждая папка команды может содержать дополнительные подпапки для представления различных приложений. Больше подробностей об использовании папок см. Создание и управление папками.
Если ресурсы папки существуют в вашей организации и у вас есть соответствующие просмотр разрешений, вы можете просмотреть их в Google Cloud Console.Для большего подробные инструкции см. Просмотр или перечисление папок и проектов.
Папки позволяют делегировать права администрирования, поэтому, например, каждый руководитель отделу может быть предоставлено полное владение всеми ресурсами Google Cloud которые принадлежат их отделам. Точно так же можно ограничить доступ к ресурсам. по папкам, поэтому пользователи в одном отделе могут только открывать и создавать облачные ресурсы в этой папке.
В следующем фрагменте кода показана структура папки:
{ "имя": "папки / моя папка", "родитель": "организации / моя организация", "displayName": "Инженерное дело", "lifecycleState": "АКТИВНЫЙ", «createTime»: «2016-01-07T21: 59: 43.314Z " }
Подобно организациям и проектам, папки действуют как наследование политики. точка для политик IAM и организации. Роли IAM предоставленные в папке автоматически наследуются всеми проектами и папками включены в эту папку.
Ресурс проекта
Ресурс проекта — это организационная сущность базового уровня. Организации и папки могут содержать несколько проектов. Для использования Google Cloud требуется проект, и формирует основу для создания, включения и использования всех сервисов Google Cloud, управление API, включение биллинга, добавление и удаление соавторов и управление разрешения.
Все проекты состоят из:
Два идентификатора:
Идентификатор проекта, который является уникальным идентификатором проекта.
Номер проекта, который автоматически присваивается при создании проект. Он доступен только для чтения.
Одно изменяемое отображаемое имя.
Состояние жизненного цикла проекта; например ACTIVE или DELETE_REQUESTED.
Набор меток, которые можно использовать для фильтрации проектов.
Время создания проекта.
Следующий фрагмент кода показывает структуру проекта:
{ "имя": "мойпроект", "projectId": "мой-проект-123", "ярлыки": { "мой-лейбл": "прод" }, "projectNumber": "464036093014", "lifecycleState": "АКТИВНЫЙ", «createTime»: «2016-01-07T21: 59: 43.314Z» }
Для взаимодействия с большинством ресурсов Google Cloud необходимо предоставить определение информации о проекте для каждого запроса. Вы можете определить проект любым из двух способов: идентификатор проекта или номер проекта. ( projectId и projectNumber во фрагменте кода).
Идентификатор проекта — это индивидуальное имя, которое вы выбрали при создании проекта. Если вы активируете API, для которого требуется проект, вы будете перенаправлены на создайте проект или выберите проект, используя его идентификатор проекта. (Обратите внимание, что строка имени , которая отображается в пользовательском интерфейсе, не совпадает с идентификатором проекта.)
Проект номер автоматически генерируется Google Cloud. И идентификатор проекта, и номер проекта можно найти на дашборде проекта в Консоль Google Cloud.Для получения информации о получении идентификаторов проектов и других задачи управления проектами см. Создание и управление проектами.
Начальная политика IAM для вновь созданного ресурса проекта. предоставляет создателю проекта роль владельца.
Наследование политики IAM
Google Cloud предлагает IAM, что позволяет назначать детальный доступ к определенным ресурсам Google Cloud и предотвращать нежелательные доступ к другим ресурсам. IAM позволяет контролировать, кто ( пользователя ) имеет какой доступ ( роли, ) к каким ресурсам , установив IAM политики по ресурсам.
Вы можете установить политику IAM на уровень организации, уровень папки, уровень проекта или (в некоторых случаях) уровень ресурсов. Ресурсы наследуют политики родительского узла. Если вы установите политику в На уровне организации он наследуется всеми дочерними папками и проектами, и если вы устанавливаете политику на уровне проекта, она наследуется всеми дочерними Ресурсы.
Эффективная политика для ресурса — это совокупность политик, установленных на ресурс и политика, унаследованная от его предков.Это наследство переходный. Другими словами, ресурсы наследуют политики проекта, которые наследовать политики организации. Таким образом, на уровне организации политики также применяются на уровне ресурсов.
Например, на диаграмме иерархии ресурсов выше, если вы установите политику на папка «Dept Y», которая предоставляет роль редактора проекта [email protected], затем Бобу будет иметь роль редактора в проектах «Dev GCP Project», «Test GCP Project» и «Продакшн GCP Project.»И наоборот, если вы назначите [email protected] Роль администратора экземпляра в проекте «Test GCP Project», она сможет только управлять экземплярами Compute Engine в этом проекте.
Роли всегда наследуются, и нет возможности явно удалить разрешение для ресурса более низкого уровня, которое предоставляется на более высоком уровне в иерархия ресурсов. Учитывая приведенный выше пример, даже если вы удалите Роль редактора проекта от Боба в «Test GCP Project», он все равно унаследует эту роль из папки «Dept Y», поэтому у него все еще будут разрешения для эту роль в «Test GCP Project».
Иерархия политики IAM следует по тому же пути, что и Иерархия ресурсов Google Cloud. Если вы измените иерархию ресурсов, иерархия политик также меняется. Например, перенос проекта в организация обновит политику IAM проекта, чтобы унаследовать от политика организации в отношении IAM. Точно так же перенос проекта из одна папка в другую изменяет унаследованные разрешения. Разрешения, которые были унаследованы проектом от исходного родителя, будут потеряны, когда проект перемещен в новую папку.Разрешения, установленные в целевой папке, будут наследуется проектом при его перемещении.
Попробуйте сами
Если вы новичок в Google Cloud, создайте учетную запись, чтобы оценить, насколько продукты работают в реальных сценариях. Новые клиенты также получают 300 долларов США в бесплатные кредиты для запуска, тестирования и развертывания рабочих нагрузок.
Начни бесплатно
Ресурсы для продаж (Глава 5) R20B
Обзор управления ресурсами
Управление ресурсами включает просмотр и изменение профиль ресурса, членство в организации, назначение ролей, навыки, дополнительная контактная информация и информация о продавце.
Все ресурсы развертывающей компании могут просматривать профиль любого ресурса. Однако только администратор может изменять профиль ресурса, членство в организации и команде, а также назначение ролей. Менеджеры могут изменять информацию о навыках своих прямых и косвенных отчеты. Однако ресурсы могут изменять только свои собственные профили, навыки, и дополнительная контактная информация.
Управление профилями ресурсов
Управление профилем ресурсов включает в себя управление профиль пользователя, включая основные навыки ресурса, фото, время зона, дополнительная контактная информация и т. д. В рамках управления профиль ресурса, администратор указывает даты между какой ресурс доступен организации. Администратор также гарантирует, что роль, назначенная ресурсу, находится в пределах периода упоминается в профиле.
Управление членством в организации
В любой момент времени ресурс принадлежит организации, и администратор может назначить этот ресурс любая другая организация в развертывающей компании.
Управление назначением ролей ресурса
Администратор или руководитель организации может назначать или изменять роли ресурсов в организации, с одним роль, назначенная ресурсу одновременно.Однако администраторы могут также назначают несколько ролей ресурсам за пределами организации.
Примечание:
Даты присвоения роли ресурса должен находиться в диапазоне дат, в течение которого ресурс активен в развертывающей организации.
В организации может быть только один менеджер.
Настройка расширяемых сборщиков ресурсов
Администраторы могут настроить расширяемый ресурс сборщики, которые позволяют продавцам искать и связывать пользователей с бизнесом объекты, относящиеся к их бизнес-потокам. Для получения дополнительной информации о о настройке поиска ресурсов см. соответствующие разделы.
Связанные темы
Каталог ресурсов
Вы можете использовать каталог ресурсов для просмотра все ресурсы в вашей организации.Вы также можете использовать Ресурс Каталог для поиска и связи с другими ресурсами, а также для сети и сотрудничать с ними.
Вы можете получить доступ к каталогу ресурсов, используя следующие путь: Навигатор> Каталог ресурсов. Вы также можете выполнять некоторые функции каталога ресурсов с помощью задачи настройки «Управление ресурсами».
Вы используете каталог ресурсов для выполнения следующих задания:
Просмотр и изменение вашего профиля
Просмотр информации о вашей организации
Просмотр информации, относящейся к другим организации
Просмотр профилей других ресурсов
Общение с другими ресурсами
Примечание: вы можете установить опцию профиля HZ_RESOURCE_ALLOW_CUSTOMIZATION на Да, чтобы включить страницы рабочего стола для каталога ресурсов в приложении. Композитор.Значение по умолчанию для этого параметра профиля — Нет.
Сделайте сотрудника источником продаж
Если у вас есть сотрудник-пользователь, которому нужно быть ресурсом продаж, сделайте этого пользователя ресурсом, выполнив следующие действия:
Перейдите в каталог ресурсов.
Щелкните «Определить ресурсы» в области «Задачи».
На странице «Определить ресурсы» заполните имя человека или идентификатор реестра. Вам не нужно вводить полное имя. Приложение автоматически ищет любые символы введено, даже если это всего лишь один символ.
Выберите Сотрудник в качестве использования и нажмите «Поиск».
Выберите сотрудника и щелкните Добавить как ресурс.
Щелкните OK в подтверждающем сообщении.
Сотрудник теперь также является торговым ресурсом.
О добавлении информации о ресурсе На странице «Сведения о ресурсе» укажите даты для ресурса.
Выберите организацию и роль, которые вы хотите назначить ресурсу.
По желанию в отделе продаж В разделе «Информация» укажите дополнительную информацию о ресурсе.
Щелкните «Сохранить и закрыть».
Связанные темы
Примеры обновления навыков ресурсов
Этот пример иллюстрирует различные контексты в котором вы можете обновить свои навыков в Oracle Resource Management.
Вы можете добавить широкий спектр навыков в Oracle Resource Управление.Для удобства разделим их на основные навыки, достижения и обязательные требования.
Каждый из этих навыков должен использоваться в определенных контекстах. как описано в следующих сценариях.
Обновление основных навыков
Навыки, отражающие ваши ключевые способности, разбиты на категории. в разделе «Основные навыки», например компетенции, степени, языки, лицензии и сертификаты, навыки и коды проблем.
Используйте параметр «Компетенции» для записи ваши ключевые способности как ресурс. Например, если у вас есть способность чтобы быстро усвоить и проанализировать сложную информацию, перечислите ее здесь.
Используйте параметр «Градусы» для записи ваши образовательные степени.
Используйте параметр «Языки» для записи ваше владение различными языками, которые вы знаете.
Используйте лицензии и сертификаты возможность записи любых образовательных лицензий и сертификатов, которые вы можете были получены.Например, если у вас есть сертификат «Шесть сигм», перечислите это здесь.
Используйте опцию Навыки, чтобы перечислить любое конкретное программное обеспечение или инженерные навыки, которые у вас могут быть. Вы можете ищите эти навыки по категории, продукту, платформе или компоненту.
Используйте опцию Коды проблем для записи ваша способность управлять и устранять определенные проблемы, связанные с обслуживанием которые могут возникнуть внутри вашей компании.Например, если вы опытны при устранении неполадок оборудования укажите его здесь.
Обновление достижений
Навыков, отражающих ваши ключевые и необычные достижения способности классифицируются под заголовком достижений, например, достижения, Честь и Почет.
Используйте опцию «Достижения», чтобы Запишите любую выполненную вами крупную задачу, которая отражает ваши способности, как личность.Например, если вы выполнили довольно сложную задачу в кратчайшие сроки перечислите это здесь.
Используйте опцию «Почести и награды» для записи любых полученных вами особых почестей или наград. Для Например, если вы были удостоены почетной грамоты, перечислите это здесь.
Обновление обязательных требований
Навыки, отражающие обязательные требования, которые вы встречались по работе, попадают в категорию обязательных требования глава. Таким образом, требования к работе и требования к работе часть обязательных требований.
Используйте параметр «Требования к работе», чтобы обновите все требования к работе, которые вы выполнили.Например, многие компании требуют, чтобы вы прошли медицинское обследование перед тем, как присоединиться. Если вы взяли такой тест перед тем, как присоединиться к компании, перечислите его здесь.
Многие роли имеют особые требования что сотрудники должны выполнить, прежде чем эти роли могут быть назначены их. Такие требования могут быть перечислены в разделе «Требования к работе». голова.Например, если вы хотите поехать за границу по долгу службы, перечислите это здесь.
Ресурсные роли
О назначении роли ресурса
Назначение роли ресурса — это задача назначения ролей активным ресурсам внутри развертывающей компании.Эти роли настроены заранее, и имеют связанные привилегии безопасности. Таким образом, когда вы назначаете конкретный роли к ресурсам, они автоматически получают доступ к конкретному бизнесу функции внутри компании.
У ресурса может быть только одна роль, связанная с организацией. членство и дополнительно может быть назначен более индивидуальный ресурс роли.Ресурс может быть частью любой организации в любой момент. момент времени во время активного диапазона назначения ресурсов (дата начала и дату окончания).
Определение ролей ресурсов
Роль ресурса, например продавец, обозначает функция ресурса на предприятии. Облако приложений Oracle поставляется с некоторыми предопределенными ролями ресурсов.Вы можете использовать эти предварительно определенные, готовые к использованию роли ресурсов, или вы можете использовать Управление Задача Resource Roles в рабочей области Setup and Maintenance для создания дополнительные роли ресурсов или для изменения предопределенных ролей ресурсов. Обратите внимание, что вы должны сопоставить эти вновь созданные роли ресурсов с одним или больше рабочих ролей и абстрактных ролей, прежде чем вы сможете их использовать. Доступ к бизнес-данным и привилегиям для управления бизнес-потоками поступает рабочие роли и абстрактные роли.
Использование тегов ролей при определении ролей ресурсов
Вы можете установить несколько тегов при определении ресурса роли. Используйте эти теги вместе с информацией об иерархии организации. для определения отчетной иерархии ресурсов.
Используйте тег Manager, чтобы определить роль супервизора.Вы должны назначить ресурсную организацию к менеджеру ресурса, который будет видеть все возможности назначены членам этой ресурсной организации.
Используйте тег Member для создания роли подчиненная роль в иерархии ресурсов.
Используйте теги администратора или интереса чтобы указать характер задач, которым назначены ресурсы эти роли выполняются внутри иерархии.
Кроме того, вы можете использовать эти теги вместе с информация об иерархии ресурсной организации для обслуживания от менеджера к менеджеру отношения внутри организации. Например, ресурс A менеджер, который возглавляет торговую организацию, а Ресурс Б возглавляет его собственная сбытовая организация. Затем отчет о ресурсе A и ресурсе B в Ресурс C, вице-президент по продажам.Точно так же вы можете создать ресурсные организации и ресурсы менеджеров, а также связать менеджеров менеджерам более высокого уровня, построение ресурсной организации и отчетности иерархии компании.
Назначить типы ролей ресурсов
Типы ролей ресурсов организуют роли в логические группы. Это упрощает назначение ролей и отслеживание назначений.Для Например, тип роли ресурса «Партнер» определяет набор специфичных для партнера роли, такие как торговый представитель партнера и менеджер по продажам партнера. Используйте тип роли ресурса «Продажи» и тип роли ресурса «Маркетинг». для определения соответствующих ролей в продажах и маркетинге для внутренних сотрудников или условных рабочих ресурсов.
О предоставлении ролей
В этом разделе объясняется подготовка ролей и разница между ролями ресурсов и рабочими ролями.
Role provisioning автоматизирует подготовку и отключение ролей на основе назначения ролей ресурсов. Ты используешь рабочие роли для предоставления прав доступа. Вы можете использовать настройки и обслуживание, Задача «Управление правилами подготовки ролей HCM» для сопоставления рабочих ролей с ресурсные роли. Связывание роли ресурса с пользователем позволяет пользователь для доступа к задачам и данным на основе назначенных рабочих ролей к роли ресурса.
Разница между ролями ресурсов и должностями
Роли ресурсов используются для фильтрации ресурсов, генерации иерархии отчетов и определение политик безопасности. Ресурсная роль может быть назначен ресурсу без учетной записи пользователя, а задание роль может быть предоставлена только ресурсу, у которого есть учетная запись пользователя. Рабочие роли используются для определения привилегий безопасности для учетной записи пользователя.
Обзор сопоставления должностей и ролей в HCM
Работа по управлению человеческим капиталом (HCM) указывает обозначение лица в развертывающей компании. От работы к роли сопоставление связывает задания HCM с конкретными ролями ресурсов. Вы можете установить сопоставление заданий для роли ресурса в настройке и обслуживании, Задача «Управление ролями ресурсов».Это сопоставление упрощает задачу назначения ресурсных ролей для новых сотрудников или временных работников, что приводит к время и рентабельность.
Например, сотрудник поступает в отдел продаж. в качестве торгового представителя и работа сотрудника уже нанесена на карту в роль ресурса «Продавец». В этом случае сотрудник автоматически преобразуется в ресурс, и ему назначается назначенная роль ресурса.Таким образом, вы можете быстрее разместить новых сотрудников в организационной и отчетной иерархии.
Вот как сопоставить задания и роли HCM:
Убедитесь, что HZ_AUTOMATE_RESOURCE_CREATION Параметр профиля установлен на Да.
В процессе настройки и обслуживания области перейдите к следующему:
Поиск HZ_AUTOMATE_RESOURCE_CREATION и убедитесь, что для его профиля установлено значение Да.
Определить рабочие места HCM и их структуры, как требуется. Для получения дополнительной информации об определении заданий см. Связанные Раздел тем. Вы также можете сопоставить существующие вакансии.
Сопоставьте задания HCM с их ролями.
В процессе настройки и обслуживания области перейдите к следующему:
Предложение: Управление данными клиентов
Функциональная область: ресурсы
Задача: управление ролями ресурсов
Вы можете создать роль с необходимые сведения, нажав Действия> Создать или отредактировать существующую роль, нажав Действия> Изменить.
Прокрутите вниз до Назначение заданий и щелкните Действия> Добавить строку.
Поиск заданий HCM, определенных в Шаг 2 в столбце Работа.
Щелкните «Сохранить и закрыть».
Связанные темы
О ресурсах и датах
Каждый ресурс в развертывающей компании имеет даты начала и окончания для конкретной деятельности. Когда вы назначаете ресурсы организациям, вы должны убедиться, что их дата назначения находится в пределах занятости диапазон дат.
Даты активности ресурса и назначение ресурса
Когда вы определяете внутренних или партнерских сотрудников как ресурсов, вы можете указать время, в течение которого они активны в организация . По умолчанию дата, когда вы определяете ресурс, становится началом дата, но дата окончания не указана. Таким образом, идентифицированный ресурс активен со дня активации и вы можете назначить ресурс любой организации на бесконечный срок.Ресурс может быть частью любой организации в любой момент времени во время активного ресурса диапазон назначения (дата начала и дата окончания).
Навыки ресурсов и назначение ресурсов
Чтобы максимально использовать ресурсы, вы можете определить их навыков актуальны для организации, в которой вы их развернули. Определять соответствует ли набор навыков ресурса требованиям организации.Затем разверните ресурс соответствующим образом на период времени, попадает в даты активности, указанные для соответствующего ресурса.
Обзор ролей ресурсов, рабочих ролей и абстрактных ролей
Роль ресурса, например продавец, обозначает функция ресурса в ресурсной организации.Должностные роли и абстрактные роли предоставляют пользователям доступ к бизнес-данным и привилегиям управлять бизнес-потоками.
Oracle следует отраслевому стандарту доступа на основе ролей Контрольный подход к безопасности. В приложениях Oracle привилегии входят в комплект:
Должностные роли, такие как торговый представитель, которые соответствуют работе, которую человек выполняет в вашей организации.
Абстрактные роли, такие как Сотрудник или Contingent Worker, которые позволяют пользователям выполнять задачи, которые общий для всех сотрудников или ресурсов.
Например, роль менеджера по продажам позволяет возможность для пользователя выполнять все обязанности менеджера по продажам, такие как как анализ работы отдела продаж и утверждение прогнозов.Работник абстрактная роль добавляет возможность доступа к отчетам и управления личными информация профиля. Абстрактная роль ресурса позволяет для пользователя, который будет назначен в качестве ресурса продаж для счетов и возможностей.
Когда вы создаете пользователя в качестве сотрудника с Роль ресурса менеджера по продажам, предоставляемая Oracle, как показано ниже. рисунок, приложение автоматически подготавливает менеджера по продажам рабочая роль и абстрактная роль ресурса.Потому что вы создаете пользователь в качестве сотрудника, приложение также предоставляет сотруднику абстрактная роль.
Ресурсные организации
Обзор ресурсных организаций и использования организаций
Вы можете назначить информацию об использовании организации ресурсным организациям, чтобы классифицировать их в зависимости от того, как вы хотите используй их.Например, вы можете назначить использование сбытовой организации ресурсным организациям, занимающимся сбытовой деятельностью. Это позволяет вы можете сортировать организации в зависимости от их использования, упрощая вашу задачу работы с ними.
Как роли ресурсов и ресурсные организации работают вместе
В этом разделе объясняется, как роли ресурсов и ресурсные организации работают вместе.
Один ресурс может принадлежать только одному ресурсу организации и быть связан с только один ресурс , роль в течение заданного периода. Организации и организации иерархии, которым принадлежит ресурс, для определения отношений отчетности для этого ресурса.
Роли ресурсов
Ресурсная роль, например продавец или менеджер по продажам, обозначает функцию ресурса на предприятии с точки зрения развертывающая компания.Роль ресурса не только описывает, кто является ресурсом. находится на предприятии, но также определяет роль, которую выполняет ресурс в контексте организации или команды. Ресурс может иметь только одна роль в ресурсной организации в течение определенного периода.
Примечание. Одновременно можно назначить ресурсу только одну роль.
Ресурсные организации
Ресурсная организация представляет внутреннюю организацию и структура развертывающей компании.Ресурсные организации иерархически структурированный, и иерархия организации помогает вывести отношения отчетности. Ресурс может быть частью разных организаций внутри развертывающей компании и могут иметь отдельные роли в каждом.
О первичной организации ресурсов по использованию
Ресурс может принадлежать только одному ресурсу организация в данный период.Для каждой организации вы можете назначать ресурсу разные роли ресурса. Когда вы назначаете ресурс для одной ресурсной организации организация становится основной организация ресурса для конкретного использования.
Ресурсная организация становится первичным ресурсом организация по использованию ресурса, если он соответствует следующим критериям:
Например, если вы классифицируете ресурсную организацию как маркетинговая организация по использованию, то ресурсная организация становится основной ресурсной организацией для ресурса для маркетинга.
Обзор членства в организации и назначения ролей
Когда вы назначаете ресурс организации, вы также должны указать роль, которую ресурс должен играть в организация. Это помогает обеспечить ясность задач, которые вы может назначать ресурс и помогает определить, где находится ресурс внутри иерархии организации.
Примечание. В организации может быть только один менеджер. Ресурс может иметь только одну роль в ресурсной организации в течение определенного периода.
Свяжите бизнес-единицы с ресурсными организациями
Вы можете связать ресурсные организации с несколькими бизнес-подразделениями. Первое бизнес-подразделение, которое вы ассоциируете с ресурсной организацией автоматически указывается как основная Ед. изм.Связывание ресурсных организаций с бизнес-единицами помогает вы, чтобы просмотреть соответствующие детали транзакции, связанные с ресурс, такой как возможности, лиды и т. д. Связав ресурсных организаций с бизнес-подразделениями, вы также можете контролировать доступ к контрактам, основанным на бизнес-единицах.
Пользователи связаны с бизнес-единицей через членство в ресурсной организации.Ресурсные организации сопоставлен с одним или несколькими бизнес-подразделениями. Когда создается продавец, пользователь назначается ресурсной организации и получает доступ каждому бизнес-подразделению, сопоставленному с ресурсной организацией. Например, пользователи могут получить доступ к соответствующим транзакционным данным, связанным с со своим основным бизнес-подразделением, но также могут иметь доступ к релевантным транзакционные данные в других бизнес-единицах через их ресурсы организация.
Для получения дополнительной информации о доступе к данным и бизнесе единиц, см. разделы в Руководстве по обеспечению безопасности продаж CX и услугам B2B.
Вы можете связать ресурсную организацию с несколькими бизнес-единицы из Справочника ресурсов. Для дополнительной информации, см. Ассоциированные ресурсные организации с несколькими бизнес-единицами тема.
Связанные темы
Свяжите ресурсные организации с несколькими бизнес-единицами
Связав ресурсные организации с бизнес-единиц, вы можете контролировать доступ к доступным транзакционным данным к сбытовым ресурсам в бизнес-объектах, например возможностям и потенциальным клиентам.
Вот как связать ресурсные организации с несколько бизнес-единиц:
В разделе «Настройка и обслуживание» перейдите по адресу:
В системе управления ресурсами На странице участников найдите и выберите ресурсную организацию, которая вы хотите сотрудничать с бизнес-единицей.
На странице «Организация» щелкните вкладка Бизнес-единицы.
В таблице щелкните строку добавления значок.
Выберите бизнес-подразделение из списка бизнес-подразделений.
Щелкните Сохранить. Первое выбранное вами подразделение установлено как основное бизнес-подразделение.
Аналогичным образом выберите дополнительную компанию единиц из раскрывающегося списка Бизнес-единиц список.
Щелкните «Сохранить и закрыть».
Связанные темы
Пример добавления организации в иерархию организации
В этом примере описывается, как можно добавить сбытовую организацию в иерархию сбытовой организации .
По мере создания новых торговых организаций в вашем компании, вам необходимо добавить эти организации в продажи вашей компании иерархия организации.
Создание новой версии
Перейти к просмотру организации Страница пользовательского интерфейса иерархии выглядит следующим образом: Navigator> Resource Каталог> Задачи> Просмотр иерархии организаций.
Найдите и выберите иерархию сбытовой организации вы хотите отредактировать.
Щелкните меню «Действие». Если вы хотите добавить новую организацию в сбытовую организацию иерархии с немедленным вступлением в силу выберите параметр «Редактировать эту версию иерархии». Если ты хочешь нового организация для отображения в иерархии организации только после конкретную дату, затем выберите Создать иерархию Вариант версии.Если вы выберете последний вариант, то необходимо указать дату, с которой новая версия продаж иерархия организации должна быть активной.
Добавление новой организации в сбытовую организацию Иерархия
Перейти к просмотру организации Страница пользовательского интерфейса иерархии выглядит следующим образом: Navigator> Resource Каталог> Задачи> Просмотр иерархии организаций.
Найдите и выберите иерархию сбытовой организации к которому вы хотите добавить новую организацию.
В меню «Действие» выберите «Изменить эту иерархию». Вариант версии или Создать иерархию Вариант версии.
В создании или редактировании организации На странице Версия иерархии выберите узел в сбытовой организации. иерархию, в которую вы хотите добавить новую сбытовую организацию, и щелкните кнопку Добавить.
Найдите и выберите новую сбытовую организацию в экран Добавить узел дерева.Этот добавляет новую организацию в иерархию сбытовой организации.
Выберите новую организацию в иерархии и перетащите его в узел, где вы хотите его разместить. Организация появляется в указанном вами месте в выбранной сбытовой организации иерархия.
Щелкните «Сохранить и закрыть».
Пример создания организации с использованием продаж
В этом примере показано, как создать ресурсную организацию с использованием продаж.
Есть два варианта создания ресурсных организаций с использованием продаж:
Создание организации из существующего отдела
Вы должны создать организацию с использованием продаж из существующего отдела, если соответствующий отдел необходимо повторно использовать как торговую организацию.Используйте следующие шаги:
Перейти к управлению внутренними ресурсными организациями Страница пользовательского интерфейса выглядит следующим образом: Navigator> Setup and Maintenance> Tasks> Search> Search for Manage Internal Resource Organizations.
Вы можете выполнить поиск организации, чей использование, которое вы хотите изменить, или нажмите кнопку «Создать», выберите «Создать из существующего». Вариант отдела и укажите название организации в Create Organization: выберите Creation Экран метода и нажмите Далее.
Щелкните Действия> Добавить строку.
Укажите сбытовую организацию в качестве использования в разделе «Использование организации» на экране.
Нажмите Готово.
Создание новой организации с использованием системы продаж
Перейти к управлению внутренними ресурсными организациями Страница пользовательского интерфейса выглядит следующим образом: Navigator> Setup and Maintenance> Tasks> Search> Search for Manage Internal Resource Organizations.
Щелкните Действия> Создать.
Выберите опцию Create New Organization в Create Organization: выберите Экран метода создания и нажмите Далее.
Укажите имя новой организации и выберите Торговую организацию в качестве ее использования.
Нажмите Готово, чтобы сохранить новую организацию с использованием продаж.
Назначьте ресурс организации
После того, как вы определили ресурс , вы можете назначить ресурс в организаций в развертывающей компании.Этот пример объясняет, как вы можете распределять ресурсы по организациям.
Сценарий
Вы должны назначить ресурс организации. Ресурс может принадлежать только одной организации и иметь только одну роль в организация в определенный период.
Чтобы назначить ресурс организации, выполните следующие задачи.
Перейти к просмотру ресурсов Страница пользовательского интерфейса выглядит следующим образом: Navigator> Resource Directory> Tasks> View Resources.
Найдите ресурс и выберите Это.
Щелкните вкладку Организации.Это отображает список организаций которому принадлежит ресурс.
В раскрывающемся списке Действия щелкните Создать.
В Создании Всплывающее окно «Членство в организации» выполните поиск и выберите нужную организацию из раскрывающегося списка Организация.
В раскрывающемся списке Действия щелкните Добавить строку и выберите роль ресурса. должен играть в организации.
Введите дату начала и дату окончания, и нажмите ОК.
Нажмите Сохранить и закрыть.
Вы также можете назначать ресурсы организациям, поиск организаций и добавление членов в организацию. Чтобы назначить ресурсы организациям путем поиска организаций:
Перейти к просмотру организаций Страница пользовательского интерфейса выглядит следующим образом: Navigator> Resource Directory> Tasks> View Organizations.
Найдите организацию и выберите Это.
Щелкните название организации, чтобы отобразить его детали.
Щелкните вкладку Члены, чтобы изменить список членов, назначенных организация.
В раскрывающемся списке Действия щелкните Создать, чтобы назначить организации новый ресурс.
В окне «Добавить элемент ресурса» выберите ресурс из раскрывающегося списка Ресурс.
Нажмите кнопку «Добавить строку», чтобы добавить роль для вновь добавленного ресурса.
Щелкните раскрывающийся список Роль и выберите роль ресурса. требуется для игры в организации.
Введите дату начала и дату окончания, и нажмите ОК.
Нажмите Сохранить и закрыть.
Примечание:
Дата, с которой ресурс член организации должен быть на или после даты, когда Ресурс был нанят.
Вы не можете переназначить ресурс на той же организации, если ресурс уже был членом выбранной организация с датой окончания позже текущей даты.Вы тоже не может переназначить ресурс той же организации, если ресурс был удален из организации до даты окончания.
Часто задаваемые вопросы о ресурсах
Как определить, будут ли отображаться изображение, имя или инициалы пользователя в глобальном заголовке?
Включить отображение пользовательского изображения (FND_USER_PHOTO_ENABLED) вариант профиля.Если вы выберете:
Да, тогда отображается изображение пользователя в глобальном заголовке , только если пользователь загрузил фотографию. В противном случае инициалы пользователя отображаются. По умолчанию для этого параметра профиля установлено значение Да.
Нет, тогда только имя пользователя отображается в глобальном заголовке.
Связанные темы
Что такое служебная роль?
Работа и абстрактные роли позволяют пользователям выполнять наши действия в силу выполняемых ими служебных ролей. Каждый предопределенный служебная роль состоит из логической группы привилегий, которые представляют индивидуальные обязанности, которые пользователи выполняют в рамках своей работы.Долг роли состоят из политик безопасности, которые предоставляют доступ к работе области, информационные панели, потоки задач, страницы приложений, отчеты, пакетные программы, и так далее. Вы можете создавать служебные роли и включать предварительно определенные и таможенные обязанности в нестандартной работе и абстрактные роли. Вы не назначаете дежурные роли непосредственно перед пользователями.
Примечание. Для получения информации о политиках безопасности см. Безопасность продаж CX и руководство по обслуживанию B2B.
Как я могу идентифицировать ресурс?
Для определения конкретных сотрудников, контингент сотрудники или партнерские контакты в качестве ресурсов, вы должны искать их и задействовать их как ресурсы. Вы можете использовать задачу «Управление ресурсами», Управление пользовательским интерфейсом и каталогом ресурсов для поиска людей и идентифицировать их как ресурсы.Как только вы определили эти ресурсы, при необходимости вы можете назначить их организациям. Точно так же вы можете также идентифицируйте вновь добавленных сотрудников или временных работников как ресурсы.
Могу ли я назначить более одной роли ресурса члену ресурсной организации?
Нет. Один ресурс может иметь только одну роль в организации .
Могу ли я добавить к ресурсу несколько ролей ресурса?
Да. В то время как ресурс может иметь только одну роль ресурса в пределах ресурс организация , ресурс может иметь несколько ролей в разных организации в развертывающей компании.
Какая роль ресурса отображается в пользовательском интерфейсе управления пользователями, когда пользователю назначено несколько ролей?
Роль ресурса, отображаемая в Ресурсе. Информационный раздел на страницах «Создать пользователя» или «Редактировать пользователя» в разделе «Управление». Рабочая область пользователей — это роль ресурса, связанная с пользователем. организация.Если ни одна из ролей ресурсов пользователя не назначена организация пользователя, или организация не указана для пользователя, тогда первая активная роль ресурса, назначенная пользователю, — это роль это отображается.
Что такое иерархия ресурсной организации?
Иерархия ресурсной организации — это иерархически структурированное представление способа группировки ресурсов внутри ресурсная организация.Иерархии ресурсных организаций могут содержать другие организации внутри них. Таким образом, вы можете включить любой ресурс организация внутри развертывающей компании для создания единого глобального иерархия, которая отображает операционную структуру вашей компании.
Могу ли я создать новую версию иерархии организации?
Да.Чтобы создать новую иерархию версии , щелкните Navigator> Resource Directory> Tasks> View Organization Hierarchies и выберите иерархию, новую версию которой вы хотите создать. Щелкните Действие> Создать версию иерархии. При необходимости внесите изменения в иерархию. Указать даты, между которыми должна быть активна организационная иерархия, и нажмите «Сохранить» и «Закрыть», чтобы сохранить ваши изменения.
Могу ли я создать новую организацию?
Да.Вы можете создавать организации, используя Задача «Управление внутренними ресурсными организациями» в разделе «Настройка и обслуживание» или в интерфейсе управления партнерами. Вы также можете создавать ресурсные организации из пользовательского интерфейса управления пользователями. Ты также может использовать пользовательский интерфейс для управления учетными записями и ролями пользователей, а также для создания пользователи-сотрудники и партнеры-члены.
Могу ли я создать новую организационную иерархию?
№Все организации в вашем развертывании компании являются частью большой всеобъемлющей глобальной иерархии. Следовательно, вы не можете добавлять новые организационные иерархии. Однако вы можете переехать существующие организации или присоедините новые организации к существующим иерархии и создайте новую версию иерархии.
После создания новой версии укажите дата, с которой новая версия должна стать активной.На указанном На сегодняшний день ваша новая версия иерархии заменяет старую иерархию.
Могу ли я скопировать иерархию ресурсной организации?
Нет. У вас может быть только одна ресурсная организация. иерархия, активная одновременно в развертывающей компании. Если у вас есть для создания иерархии организации необходимо указать отчетность структуры внутри заинтересованной организации, а затем сделать организацию часть существующей иерархии.
Что произойдет, если я удалю ресурс?
Когда вы удаляете ресурс, он удален из каталога ресурсов и из организаций с с которым был связан ресурс. Всегда лучше проверить ресурс использования и удалите ресурс из всех организаций перед удалением ресурс из каталога ресурсов.
Могу ли я создать ресурс наемного или условного работника?
Нет. Вы можете идентифицировать только существующих сотрудников. и условные работники в качестве ресурсов в задаче «Управление ресурсами».
Что происходит, когда ресурс закрывается?
Когда ресурсов завершают работу, их состояние устанавливается на неактивное.Это автоматически удаляет эти ресурсы из всех организаций развертывающей компании, им нельзя назначать новые рабочие объекты.
Как я могу удалить ресурс из организации?
Чтобы удалить ресурс из организации, вы должны удалить членство соответствующего ресурса из организации.
Для управления членством в организации перейдите к задаче «Управление настройкой и обслуживанием участников ресурсной организации» и выберите нужную организацию. После того, как сведения о членстве в организации будут указаны, вы можете добавить: удалите или отредактируйте их по мере необходимости.
Что произойдет, если я удалю ресурс из организации?
Когда вы удаляете ресурс из организации, вы эффективно удаляете членство в соответствующем ресурсе с помощью организация.Это также удаляет ресурс из организации. иерархия.
Как я могу повторно активировать удаленную иерархию организации ресурсов?
Для повторной активации иерархии ресурсной организации которые вы удалили, перейдите в раздел «Просмотр организации» Страница иерархии выглядит следующим образом: Навигатор> Ресурс Каталог> Задачи> Просмотр иерархии организаций.Найдите и выберите удаленную ресурсную организацию иерархия. В меню «Действие» выберите «Изменить эту версию иерархии» и установите для параметра «Статус» значение «Активно».
Что произойдет, если я добавлю ресурс в организацию?
Когда вы добавляете ресурс в организацию, ресурс становится членом организации и частью иерархия организации.
Информация о членстве в организации является частью общедоступные детали профиля ресурса. Это означает, что членство в организации ресурса и структура отчетности видны ко всем активным ресурсам в организации.
Как я могу повторно использовать ресурсную организацию в нескольких иерархиях организации одновременно?
Ресурсная организация может иметь один ресурс организационная иерархия для каждой внутренней организации и одного партнера организационная иерархия для каждой компании-партнера.Вы можете иметь один активная версия и несколько неактивных версий ресурсной организации иерархии. Вы можете включить ресурсные организации в любую из активные или неактивные организационные иерархии.