Технологический состав изделия: Статья «Ведение состава изделия — прямой экономический эффект» из журнала CADmaster №1(87) 2018

Содержание

Статья «Ведение состава изделия — прямой экономический эффект» из журнала CADmaster №1(87) 2018

Откуда взялась задача?

Историки часто спорят о том, когда зародилась компьютерная автоматизация производства. Большинство сходится во мнении, что эта эпоха началась с появлением первых процессоров в середине 50-х годов прошлого столетия. Естественно, что прежде всего автоматизации подвергались самые «тяжелые» направления, такие как управление оборудованием, задачи учета и контроля производства, а с развитием компьютерной техники и конструкторско-технологическое проектирование. Прошло более полувека, и сейчас нет ни одного предприятия, где все эти задачи не решались бы теми или иными программными средствами. Казалось бы, на дворе четвертая промышленная революция [1] и каждый, даже небольшой шаг в развитии программных средств должен существенно увеличивать эффективность производства, но, занимаясь внедрением промышленных систем, наши специалисты начали сталкиваться со странными вещами…

Как правило, в компаниях, особенно крупных, всегда хорошо организована конструкторская подготовка производства.

Куплены продвинутые CAD-системы, организован единый архив конструкторской документации, обучен персонал; может, даже есть система управления конструкторской подготовкой (PDM/PLM), которая раздает задания и отслеживает их выполнение. Чуть проще устроены технологические системы. От них обычно требуется маршрут с укрупненными операциями, а также трудовые и материальные нормы. Ну и, конечно, современное производство немыслимо без MES-системы, которую, к слову сказать, предприятия либо разрабатывают сами, либо покупают у крупного (зачастую зарубежного) производителя. Вроде бы все должно работать как швейцарские часы, но близится конец года, сроки подготовки сорваны, заказы затягиваются, плановые даты выпуска переносятся. Результат такой замечательной автоматизации — оправдания перед холдингом/акционерами/кредиторами. На следующий год история повторится снова, вы обновите ваш дорогостоящий парк ПО, вашим конструкторским и технологическим службам станет работать еще удобнее, а экономические и производственные показатели останутся на месте… Почему так происходит?

Внимательное рассмотрение таких явлений показало, что, как это ни странно, существенный ряд проблем лежит именно в области ведения состава изделия. Дело в том, что большинство современных CAD-систем имеют собственные базы данных для организации совместной работы специалистов и хранения (ведения) электронного конструкторского состава (структуры) изделий. Вместе с тем системы управления производством (MES) также требуют состав изделия, дополненный технологическими операциями и нормами. И естественно, что подавляющее большинство компаний-интеграторов и собственных IT-специалистов предприятий с завидной настойчивостью пытаются передать в MES-систему и далее планировать конструкторский состав. А правильно ли это? Давайте разберемся подробнее.

Особенности проблемы

Проблемы внедрения комплексных решений не раз рассматривались нашими специалистами на страницах этого издания [2−4]. Основной трудностью такого внедрения всегда является большая номенклатура используемых программных средств, зачастую очень разнородных и практически не связанных друг с другом. Такое явление носит объективный характер и, как правило, связано с недостаточной функциональностью какого-то одного выбранного продукта или продуктов одной компании-производителя. Данный факт вынуждает разработчика постоянно наращивать функциональность своих продуктов, а компанию-интегратора заниматься кропотливой разработкой различного рода регламентов, программных интерфейсов или специальных структур для конвертирования и передачи данных из одних систем в другие и обратно. А поскольку ни CAD- ни MES-системы, как правило, не имеют встроенной функциональности для трансформации и ведения различных составов и структур изделия, то, естественно, самым быстрым кажется простое решение: взять конструкторский состав и «перелить» его в MES. Далее поправить его руками/скриптами и сделать из него состав и структуру изделия, пригодную для планирования производства. Казалось бы, что может быть проще? Но тут-то и появляются самые нехорошие нюансы.

Во-первых, современные ГОСТы предполагают ведение множества различающихся электронных структур (ЭСИ) одного и того же изделия. Так, например, в ГОСТ 2.053−2013 [5] определены:

  • Функциональная ЭСИ — для определения назначения изделия и его частей на стадии разработки технического предложения на изделие;
  • Конструктивная ЭСИ — для отображения конкретных определяющих конструкцию комплексов, сборочных единиц и комплектов;
  • Производственно-технологическая ЭСИ — для отображения особенностей технологии изготовления и (преимущественно) сборки изделия.
    Такая ЭСИ выполняется на стадиях технологической подготовки производства и используется в процессе планирования и производства изделия;
  • Физическая ЭСИ — для отображения информации о конкретном экземпляре изделия. Выполняется на стадии производства изделия и может корректироваться в течение всего срока эксплуатации;
  • Эксплуатационная ЭСИ — для отображения информации о тех частях изделия, которые подлежат обслуживанию и/или замене в ходе использования изделия по назначению;
  • Совмещенная ЭСИ — для отображения комплексной информации об изделии. Включает в себя отдельные разновидности ЭСИ.

В задачах подготовки, планирования и учета производства важнейшими являются конструктивная, производственно-технологическая и физическая ЭСИ.

Во-вторых, поскольку исходной структурой все-таки является конструктивная (а все остальные, как правило, построены на ее основе), сразу возникает задача поддержания связей между различными структурами.

Ведь любое конструкторское изменение должно отразиться на остальных структурах — и наоборот, каждая структура должна «знать», на основе какого конструкторского состава она построена. А если они находятся в разных базах данных? Если учесть, что алгоритм взаимодействия структур может быть достаточно сложным, может получиться так, что данная задача станет просто неразрешимой…

В-третьих, при проектировании производственно-технологической ЭСИ всегда возникают элементы, отсутствующие в исходной структуре. Например, для оптимизации сборочных работ схему сборки всегда трансформируют относительно конструкторского состава изделия. Это позволяет лучше загрузить площади, сократить технологический цикл сборки и т.д. Но тогда неизбежно появляются технологические сборочные единицы, которых нет в конструкторском составе изделия. А ведь для них нужны техпроцессы, трудовые/материальные нормы, маршруты движения по цехам и участкам и много чего еще. И тут одним конструкторским составом никак не обойтись.

Да и количество материалов и составных частей производственно-технологической ЭСИ тоже всегда отличается от конструктивной, поскольку нужно учесть брак в производстве, технологический отход материалов, комплектующие, которые будут подвергаться разрушающему контролю, и т.д., и т.д., и т.п.

Данный список можно продолжать до бесконечности, и каждая из этих особенностей говорит о том, что хорошая промышленная система просто обязана иметь механизмы трансформирования и поддержания различных структур изделия. А если учесть тот факт, что помимо собственно структур необходимо поддерживать связи и изменения, то становится очевидным, что все они должны находиться в единой базе данных. Именно поэтому в TechnologiCS 7 нашими специалистами был разработан режим «Итоговый ТП» (ВОМ), который и предназначен для решения подобного рода задач.

Как это было сделано?

Модуль ведения итоговых техпроцессов изначально был предназначен для работы со сводной информацией об изделии, содержащей в себе как конструкторскую, так и технологическую информацию. Основное назначение модуля — подготовка исходных данных для решения задач планирования и управления производством.

С помощью этого модуля можно:

  • вести итоговые техпроцессы как в упрощенном виде (состоящие только из сводных данных), так и с различной степенью детализации;
  • создавать итоговые техпроцессы на узлы, блоки, сборочные единицы и т.д., основываясь на структуре изделия, заложенной в конструкторских или итоговых спецификациях;
  • создавать итоговые техпроцессы на изделия, вообще не имеющие ни спецификаций, ни техпроцессов;
  • разрабатывать собственные структуры изделий (схемы сборки), отличные от заложенных в конструкторской документации;
  • вести консолидированную информацию о потребностях, трудоемкостях и т.д.;
  • быстро получать сводные данные для использования в задачах планирования и управления производством.

В модуле возможно ведение неограниченного количества версий электронной структуры изделия, которые можно использовать в собственной MES-подсистеме и передавать во внешние системы различного производственного назначения. Как работает этот модуль, покажем на простом примере.

Как это работает?

Рассмотрим на примере изделия «Калитка с кронштейном» (рис. 1) отличия в структурах и составах: конструкторском, технологическом, производственном.

Рис. 1. Пример изделия «Калитка с кронштейном»

Согласно конструкторскому составу, изделие содержит три номенклатурных позиции узлов 1-го порядка, одну номенклатурную позицию детали, семь номенклатурных позиций стандартных и прочих изделий, один установочный комплект (рис. 2).

Рис. 2. Конструкторский состав изделия

В TechnologiCS конструкторский состав изделия ведется в режиме «Спецификация» (СП) и далее в автоматическом режиме «Итоговая СП» (ИСП) формируется полный конструкторский состав изделия, включая сборочные единицы, комплексы и комплекты (рис. 3).

Рис. 3. Полный конструкторский состав изделия

В процессе разработки технологии изготовления изделия, как правило, необходимо выбрать соответствующий вид сборки (в соответствии с ГОСТ 14. 320−81 [6]). Часто это приводит к тому, что требуется ввести дополнительные позиции, которые отсутствуют в конструкторском составе, но при этом необходимы для производства.

В нашем примере в конструкторский состав узлов 1-го порядка (рис. 4, 5) введем технологические узлы 2-го порядка (рис. 6, 7).

Рис. 4. Узел изделия 1-го порядка «Кронштейн в сборе» Рис. 5. Узел изделия 1-го порядка «Калитка в сборе» Рис. 6. Технологические узлы изделия Рис. 7. Технологические узлы изделия

Технологический состав изделия ведется в режиме «Итоговый ТП» (BOM) и позволяет прорабатывать разные варианты технологического состава изделия (рис. 8) с учетом производственных возможностей.

Рис. 8. Технологический состав изделия

Теперь, когда один или несколько вариантов технологического состава изделия сформированы, на позиции состава разработаны техпроцессы, проставлены нормы и т.д., можно переходить к планированию производства.

Возвращаясь к нашему примеру, создадим две производственные спецификации. Состав первой будет сформирован на основе конструкторского состава изделия, состав второй — на основе технологического состава. Количество планируемых в производство изделий в обоих вариантах составляет 10 шт. Для каждого из составов постоим свою циклограмму (рис. 9, 10), чтобы визуально оценить разницу во времени технологического цикла.

Рис. 9. Циклограмма на основе конструкторского состава изделия Рис. 10. Циклограмма на основе технологического состава изделия

Как видим, в первом случае расчетное время составляет 44 часа (4 ч. 24 мин. на одно изделие).
Во втором — 39,5 часов (3 ч. 57 мин. на одно изделие). Сокращение технологического цикла произошло за счет того, что технологические сборки выполняются параллельно (рис. 11).

Рис. 11. Схема сборки изделия по технологическому составу

Что в итоге?

В итоге нашими специалистами был разработан режим, который позволяет осуществлять трансформирование и ведение производственных структур изделия не только для своей MES, но и для других (внешних) производственных систем, а главное решать эту задачу комплексно, с учетом изменений, особенностей технологии, складов, снабжения и производственного плана. Что это дает? По оценкам наших специалистов, точность расчета потребностей при использовании конструкторского состава для целей планирования и управления производством (конструктивная ЭСИ) не превышает 70−75%. Особенно это проявляется в части покупных позиций: материалов, стандартных и прочих изделий. Вместе с тем точность расчета потребностей на основе производственно-технологического состава составляет 95% и более, при этом возможно учесть потери, особенности технологии и наличие комплектующих на складах предприятия. Совместно все эти факторы позволяют существенно повысить точность планирования, прозрачность управления и общую эффективность производства.

Литература

  1. www.pwc.ru/ru/technology/assets/global_industry-2016_rus.pdf.
  2. Андрей Синельников. TechnologiCS 6 — процессный подход к разработке и внедрению. — CADmaster, № 1/2011, c. 46−49.
  3. Евгений Слинкин. TechnologiCS 6 — разработка новой функциональности собственными силами. — CADmaster, № 4/2011, c.  32−39.
  4. Алексей Бачурин. Расширенная интеграция TechnologiCS 6.3 с CAD-системами. — CADmaster, № 2/2013, c. 34−40.
  5. ГОСТ 2.053−2013 ЕСКД. Электронная структура изделия. Общие положения.
  6. ГОСТ 14.320−81 ЕСТПП. Виды сборки.
  7. ГОСТ 3.1109−82 ЕСТД. Термины и определения основных понятий.

Разработка нормативно-технической и конструкторской документации в Беларуси

Конструкторская и технологическая документация используется при конструировании, изготовлении и использовании технических объектов.

Конструкторская документация является основной частью нормативно-технической документации, которая определяет облик изделия и организует его производство. К ней относятся документы графического и текстового формата. Они содержат в себе все необходимые данные, которые требуются для разработки, изготовления, контроля, эксплуатации, ремонта и утилизации изделия.

В зависимости от полноты комплекта, конструкторские документы можно разделить на:

  • основной конструкторский документ
  • основной комплект конструкторских документов
  • полный комплект конструкторских документов

Основной конструкторский документ всегда входит в состав комплекта рабочей конструкторской документации или в его составную часть. Он полностью определяет тип и состав изделия.

Основной комплект конструкторских документов содержит документы, которые составлены на все изделие в целом (технические условия, сборочный чертёж)

К полному комплекту конструкторских документов относятся документы основного комплекта конструкторских документов на изделие и документы основных комплектов конструкторских документов на все составные части изделия.

Технологическая документация — комплекс графических и текстовых документов, которые определяют технологический процесс получения  изделия, его изготовления и т.п. Технологическая документация содержит данные, необходимые для организаций, занимающиеся производственным процессом.

Основным технологическим документом является маршрутная карта. Она содержит в себе описание технологического процесса изготовления или ремонта  продукции по всем операциям, с указанием на оборудование, материалы, трудовые затраты и т.п.

Технологическая документация общего назначения включает:

  •  карта эскизов (графически отображает технологию изготовления продукции)
  •  комплектовочная карта (содержит данные о деталях и материалах)
  •  технологическая инструкция (включает в себя описание приёмов работы или методы контроля технологического процесса, правила  пользования приборами и методы безопасности)
  •  ведомость расцеховки (отображает  данные о том, как проходят изделия по цехам)
  •  ведомость оснастки (содержит полный перечень инструментов)

Помимо документов общего назначения, существуют также специализированные документации. К ним относятся операционные и технологические карты. Технологические процессы в операционных картах делятся на операции, а в технологических – по видам работ.

Компания «Астелар» предлагает Вам свои услуги по разработке, написанию и редактированию конструкторской и технологической документации любой сложности! Помимо данной услуги мы оказываем помощь по сертификации продукции и декларированию соответствия.

Как заставить электронный макет решать задачи технологической подготовки производства и изготовления изделия в авиационно-космической отрасли

Применение современных инструментов автоматизированного проектирования и управления данными на этапе разработки изделия растет. Их эффективность очевидна – они позволяют создавать 3D макет изделия, который содержит полное геометрическое описание изделия. Но дальнейшие процессы, связанные с жизненным циклом изделия, в том числе технологическая подготовка производства и обеспечение самих производственных процессов часто реализуется по устаревшим принципам, без адаптации существующих процессов под работу с электронным макетом (ЭМ).

В этом случае использование ЭМ и состава изделия сводится к проектированию сложных средств технологического оснащения, расчету управляющих программ, в редких случаях к решению вопросов собираемости изделия.

25 июня (10.00, МСК) приглашаем вас на вебинар «Как заставить электронный макет решать задачи технологической подготовки производства и изготовления изделия в авиационно-космической отрасли», на котором предлагается рассмотреть задачи технологической подготовки производства, выстроенной на основе максимального применения систем управления жизненным циклом изделия. Комплексное применение этих систем повышает отдачу от трехмерного макета изделия — исключает бумажный документооборот, обеспечивает прямое использование трехмерного макета изделия при разработке технологической документации, повышает ее качество.

На вебинаре будут рассмотрены методологические подходы и электронные технологические процессы в производстве изделий авиационно-космической техники.

Программа:

  • Сквозной процесс технологической подготовки производства на базе ЭМИ 
  • Подготовка к запуску КД в производство 
  • Задачи технологического планирования и материального нормирования 
  • Технологический контроль 
  • Заказ на разработку средств технологического оснащения и УП 
  • Контроль готовности изделия к запуску в производство 
  • Разработка технологических процессов изготовления на базе ЭМ деталей 
  • Формирование технологического состава изделия и циклового графика сборки изделия 
  • Разработка технологических процессов сборки ЭМ сборочных единиц 
  • Доступ к электронной технологической документации в цехе 
  • Применение инструментов VR\AR в процессе производства 
  • Оптимизация и прогноз необходимых производственных мощностей

Вебинар будет интересен ведущим и главным специалистам конструкторско-технологических служб предприятия, специалистам по организации и планированию производства, ведущим специалистам по автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства.

Ждем вас на вебинаре!

Технологическая документация


В соответствии с государственными стандартами, в нашей стране с 1973 г. введена единая система технологической документации (ЕСТД). Она представляет собой комплекс стандартов, устанавливающих взаимосвязанные правила и положения о порядке разработки, оформления, комплектации технологической документации, разрабатываемой и применяемой в производстве всеми машиностроительными предприятиями страны, а также о правилах пользования этой документацией. ЕСТД создает возможность взаимообмена технологическими документами между организациями и предприятиями без их переоформления, способствует стандартизации обозначений и унификации последовательности размещения однородной информации в формах документации на различные виды работ при использовании средств вычислительной техники для управления производством.

Технологической документацией называют документы, которые регламентируют выполнение технологического процесса изготовления деталей. Технологическая документация служит, таким образом, основой для руководства производственным процессом.
Для того чтобы техпроцесс выполнялся на каждом рабочем месте без задержек и нарушений, необходимо провести специальные подготовительные работы. Поэтому технологическая документация должна содержать исчерпывающие сведения не только для выполнения самого технологического процесса, но и для подготовки производства.

Виды технологических документов установлены ГОСТ 3.1102-70, а правила оформления документации общего назначения — ГОСТ 3.1105-71.
В состав технологической документации на процессы механической обработки входят: маршрутная карта, операционная карта, карта эскизов и схем, спецификация технологических документов, технологическая инструкция, материальная ведомость, ведомость оснастки и прочие документы. Технологические документы подразделяются на текстовые и графические.
К текстовым относятся инструкции, описания и другие документы, содержащие сплошной текст, а также карты технологических процессов, ведомости и другие документы, где текст разбит на графы. Маршрутная карта (МК) представляет собой документ, содержащий описание технологического процесса изготовления изделия по всем операциям в технологической последовательности, с указанием соответствующих данных по оборудованию, оснастке, материальным, трудовым и другим нормативам. Операционная карта (ОК) — документ, содержащий описание операций технологического процесса изготовления изделия с расчленением операций по переходам и с указанием режимов работы, расчетных норм и трудовых нормативов.

Карта эскизов и схем (КЭ) является документом, в котором содержится графическая иллюстрация технологического процесса изготовления изделия и отдельных его элементов, дополняющая или поясняющая содержание операций.

Технологическая инструкция (ТИ) представляет собой документ, содержащий описание специфических приемов работы, методики контроля технологического процесса, правил пользования оборудованием и приборами, мер безопасности, а также описание физико-химических явлений, происходящих при выполнении отдельных операций технологического процесса.
Материальная ведомость (ВМ) представляет собой документ, содержащий предварительные данные для подготовки производства. Она составляется на материалы, применяемые при выполнении технологического процесса изготовления изделия. ВМ является подетальной и сводной ведомостью норм расхода материалов. Ведомость оснастки (ВТ) — документ, содержащий перечень специальных и стандартных приспособлений и инструментов, необходимых для оснащения технологического процесса изготовления изделия. Эту ведомость составляют на основании карт технологического процесса.

В зависимости от стадии разработки технологические документы подразделяют на проектные и рабочие (рабочая документация).
К технологической документации относятся также документы, по которым осуществляется технический контроль (операционная карта и ведомость технического контроля).
Технологический контроль чертежей и другой документации проводится с целью исключения ошибок в них, улучшения технологичности конструкций (упрощения) деталей, особенно для сложных и для деталей ответственного назначения, увязки деталей с намечаемыми процессами обработки. При этом обычно выявляются конструктивные недостатки, затрудняющие механическую обработку, ее последовательность, возможность применения высокопроизводительных методов, излишне высокие требования к чистоте поверхности и точности обработки, условия перехода от конструкторских баз к технологическим, а также производится проверка размерных цепей и допусков на размеры. Предложения по изменению конструкций деталей и другие предложения, поступившие в процессе такого контроля, рассматриваются конструкторским отделом и в случае необходимости вносятся соответствующие изменения в чертежи.
Нормоконтроль технологической документации проводится в соответствии с ГОСТ 2.111-68. При этом проверяется комплектность документации и правильность ее оформления, соответствие технологических показателей, требований к качеству и методов испытаний установленным в стандартах и других документах, возможность замены оригинальных технологических процессов, а также возможность их типизации. Технологическая дисциплина. Технологический процесс, оформленный в виде технологических карт и инструкций, должен строго и точно выполняться на каждом рабочем месте. Нарушение требований чертежей, технических условий, технологических карт, установленных режимов часто приводит к потерям в производстве, а иногда и к браку деталей. Поэтому нарушение технологической дисциплины на производстве недопустимо. Поддержание установленной технологической дисциплины, систематический контроль за ее выполнением способствуют применению рациональных способов обработки деталей, выпуску высококачественной продукции, снижению производственных потерь.

Для контроля за соблюдением технологической дисциплины, выявления характера и причин обнаруженных отклонений от технологических процессов и разработки мероприятий, направленных на обеспечение стабильности качества выпускаемой продукции, введена «Операционная карта технического контроля» (ГОСТ 3.1410-71). Такой контроль осуществляется путем систематических и специальных проверок соблюдения технологических процессов в ходе производства.
Высокая технологическая дисциплина — залог успешной работы как отдельного работника, так и всего коллектива цеха. Она связана с широкой разъяснительной работой и повышением ответственности всех работников за порученную работу.

Однако нельзя допускать, чтобы технологические процессы оставались длительное время неизменными. Под влиянием технического прогресса производство непрерывно совершенствуется, появляются новые материалы, обладающие высокими свойствами, прогрессивные методы обработки, инструменты и приспособления. Поэтому технологический процесс, как бы хорошо он ни был разработан, нуждается в постоянном совершенствовании на базе последних достижений науки, техники и практики новаторов производства. Изменение технологических процессов с целью их совершенствования производится в установленном порядке. Изменения могут вноситься технологическим бюро (завода или цеха) в плановом порядке или по рационализаторским предложениям новаторов производства.

Смотрите также:

Разработка технологической документации — «inCAD»

  • Технологическая инструкция (ТИ)

    В технологической инструкции описываются технологические процессы, методы и приемы, повторяющиеся при изготовлении изделия.

  • Маршрутная карта (МК)

    В маршрутной карте содержится описание маршрута технологического процесса изготовления, включая контроль с указанием данных об оборудовании и технологической оснастке.

  • Карта технологического процесса (КТП)

    Карта технологического контроля описывает изготовление изделия в технологической последовательности по всем операциям одного вида формообразования, обработки или сборки.

  • Операционная карта (ОК)

    В операционной карте указываются технологические операции с последовательным выполнением переходов.

  • В операционной карте указываются технологические операции с последовательным выполнением переходов.

    В документе указываются данные о деталях, сборочных единицах и материалах, входящих в комплект изделия.

  • Ведомость материалов (ВМ)

    В ведомости материалов указываются информация о подетальных нормах расхода материалов, о заготовках, технологическом маршруте.

  • Ведомость сборки изделия (ВСИ)

    В документе указываются состав деталей и сборочных единиц, необходимых для сборки изделия в порядке входимости, применяемости и количества

  • Ведомость технологических документов (ВТД)

    В ведомости технологических документов указывается полный состав документов, необходимых для изготовления изделий.

  • Кроме указанный выше документации, на определенные виды работ составляется специализированная документация.

    Технологическая документация на изделие разрабатывается после завершения этапа проектирования и утверждения конструкторской документации.

    Если у Вас остались вопросы, задавайте их нам по телефону, в мессенджере (Telegram или WhatsApp), на встрече или заполнив форму заказа в нижней части сайта. Также для оформления заказа на конструкторскую документацию Вы можете направить задачу нам на почту.

    Технологическая документация

    Технологическая документация

    3. Технологическая документация

    Технологической документацией называют графические и текстовые документы, определяющие технологию изготов­ления изделия. В состав технологической документации входит и конструкторская документация.

    Технологический процесс — это часть всего производственного процесса, содержащая целенаправленные действия по изменению формы, размеров и свойств материалов при изготовлении из них изделий.

    Технологический процесс осуществляют на различном технологическом оборудовании (станках) и с применением технологической оснастки: дополнительного оборудования, приспособлений, инструментов.

    Технологическая операция — это законченная часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте или станке различными инструментами. Например: точение на токарном станке, сверление на сверлильном станке, строгание деталей шерхебелем, рубанком и фуганком на верстаке.

    Технологическая операция состоит из различных технологических переходов.

    Технологическим переходом называют часть технологической операции, выполняемую на одном рабочем месте или станке одним и тем же инструментом. Например, строгание шерхебелем — первый переход, строгание рубанком — второй переход, строгание фуганком — третий переход.

    Технологические переходы выполняют при определенной установке (закреплении) обрабатываемой заготовки, которую называют установом .

    Основными технологическими документами являются карты: технологическая, операционная, маршрутная и др.

    Технологической картой называют документ, в котором записан весь процесс обработки деталей и изделий с указанием технологических операций и их составных частей — переходов, а также материалов, конструкторской документации, технологической оснастки.

    Операционная карта содержит перечень переходов и установов по обработке изделия и применяемых инструментов.

    В табл. 1 приведена учебная технологическая карта на изготовление брусков, предназначенных для точения фасонных деталей квадратно-круглой формы, например но­жек стульчиков, стоек этажерок.

     

    Таблица 1

    Учебная технологическая карта. Изготовление брусков для точения фасонных деталей

     

    Маршрутная карта содержит описание отдельных маршрутов (путей) в технологии изготовления детали или изделия последовательно по всем переходам.

    Разработку технологической документации осуществляют на основе стандарта ЕСТД — единой системы технологической документации.

    Организацией и ходом технологического процесса на производстве руководит технолог.

    Практическая работа

    Разработка и составление технологической карты на изготовление изделия (ручки напильника, киянки)

     1. Внимательно изучите содержание одной из учебных технологических карт.

    2. Подберите или разработайте чертеж нужной детали.

    3. Определите размеры заготовки с учетом припусков на обработку и подберите породу древесины.

    4. Составьте операционную карту с записью переходов на изготовление изделия, изображением рисунков, простановкой размеров и перечнем необходимых инструментов и приспособлений.

     

    Новые термины: Технологическая документация, технологический процесс, операция, переход, установ, оснастка, карты (технологическая, маршрутная, операционная), ЕСТД, технолог.

     

    Вопросы и задания

    1. Дайте определение технологическому процессу.

    2. Что содержит технологическая документация?

    3. Что называют технологической операцией и технологическим переходом?

    4. Что содержат технологическая и операционная карты?

    5. Что такое ЕСТД?

    Виды технологической документации


    Современное предприятие – это сложный организм. От того, насколько согласованно в нем выполняются технологические процессы, зависит эффективность его работы. Чтобы система организации предприятием не давала сбои, необходимо провести качественную подготовку перед началом производственного процесса. Для этой цели служит технологическая документация. В нее вносят полную информацию по всем аспектам производства, что дает возможность координировать технологические процессы и эффективно ими управлять.

    Систематизация технологических документов, их коды и задачи установлены в ГОСТ 3.1102-2011. Мы видим, что в нем вся технологическая документация разделена на две группы: общего назначения и специального назначения.

    Документы общего назначения

    В этой группе три вида документов. Они являются базовыми, определяют структуру системы, поэтому к их выполнению нужно относиться внимательно.

    • титульный (заглавный) лист;
    • карта эскизов;
    • технологическая инструкция.

    Блок технологической документации всегда начинается с титульного листа. Для всех операций также оформляются отдельные титульные листы.

    Задача карты эскизов – проиллюстрировать технологический процесс в целом или его отрезок. Это графический материал, включающий схематические изображения, диаграммы, чертежи, таблицы, разъясняющие течение технологического процесса, операции или перехода. Карты эскизов выполняются также для наладки, тестирования изделия и его транспортировки.

    Если в карте эскизов материал представлен наглядно, то технологическая инструкция – это те же самые данные, только в виде текста. Дополнительно в ней излагаются правила пользования оборудованием и оснащением, распоряжения по технике безопасности, описываются повторяющиеся технологические методики и приемы. Технологическая инструкция помогает уменьшить количество выпускаемой документации. 

    Документы специального назначения

    В эту категорию входит множество типов документации. Мы рассмотрим несколько ключевых.

    • маршрутная карта;
    • операционная карта;
    • комплектовочная карта;
    • ведомость технологических маршрутов;
    • ведомость оснастки;
    • ведомость материалов;
    • ведомость технологических документов.

    Начнем с маршрутной карты, т. к. она является главным и обязательным документом на любом производстве. По сути, маршрутная карта – это алгоритм выполнения процессов с их краткой характеристикой. В маршрутную карту вносят сведения об оснащении, инструментах, трудовых и финансовых показателях. Для некоторых типов работ (например, электромонтажных, механических, слесарных) выполняются индивидуальные маршрутные карты. Иногда вместо маршрутной карты разрешается использовать карту соответственного технологического процесса.

    Операционная карта требуется лишь в ситуациях, когда планируются неповторяющиеся техпроцессы. В нее вносят описание операции и цепочки переходов, информацию об инструментарии, режимах, затратах труда, проектных нормах.

    Комплектовочная карта необходима на этапах монтажа. Она представляет собой перечень деталей, полуфабрикатов, запчастей, монтажных единиц и материалов, используемых для получения готового изделия.

    Ведомость технологических маршрутов играет важную роль при организации производства. В ней расписан маршрут перемещения изделия по цехам или подразделениям завода в ходе изготовления, обработки или восстановления.

    Указания и инструкции по применяемым инструментам и оборудованию содержатся в ведомости оснастки.

    Для расчета норм использования сырья, материалов, запчастей и заготовок составляется ведомость материалов. В ней представлены подробные данные о передвижении выпускаемого изделия с учетом расхода средств.

    Ведомость технологических документов составляется для коммуникации между предприятиями, когда набор документации передается из одной организации в другую. Это опись всех материалов, сопровождающих изготовление или ремонт товара. 

    Техническая проверка документов

    В обширный комплекс технологической документации входят также материалы, по которым осуществляется проверка документов (например, ведомость технологического контроля).

    В ходе проверки выявляются как формальные ошибки (неточность выполнения чертежей или инструкций, недочеты оформления или неполная комплектация), так и конструкторские недоработки.

    Технологический контроль документов на этапе подготовки производства позволяет избежать многих проблем. Часто удается оптимизировать конструкторский проект, упростить некоторые детали, типизировать уникальные технологические процессы, снизить слишком высокие требования по точности обработки и т. п.

    Специалисты конструкторского отдела изучают предложения, поступающие в ходе проверки, и вносят необходимые изменения в документацию, если это целесообразно. Контроль документов позволяет снизить себестоимость продукции и улучшить ее качество, избежать брака, уменьшить потери на производстве.

    Существует множество видов технологических документов. Правила их оформления предписаны межгосударственными стандартами и обязательно должны соблюдаться. Чтобы в ходе производственного процесса не возникало проблем, лучше на этапе подготовки обратиться к специалистам компании Tehpis, которые грамотно выполнят всю необходимую документацию.

    Наши преимущества

    Большой накопленный опыт

    Профессиональное и быстрое оформление технической документации по стандартам.

    Проекты любой сложности

    Разрабатываем документацию как на простые изделия, так и на сложные большие системы.

    Ответственный подход к работе

    Ценим время и деньги клиента, выполняем взятые обязательства.

    Полный цикл разработки документации

    Изделие возможно изготовить на любом современном производстве.

    Наши клиенты

    Технологические продукты / Технологические знания / Технологии в Новой Зеландии / Добро пожаловать в Technology Online

    Как учащиеся 21-го века, я считаю важным, чтобы наши студенты знали о проектировании, разработке, обслуживании и утилизации технологических продуктов — и для этого им необходимо знать взаимосвязь между материалами, используемыми в этих технологических продуктах, и эксплуатационные свойства, которые они привнесут в этот продукт, и то, как этот продукт будет работать в конечном итоге.

    Некоторые технологические продукты определяются как материальные объекты. Поскольку текстиль — это моя область знаний, мне легче думать о нем с точки зрения текстиля, и если технологический продукт является материалом, то что это за материал, особенно если этот материал — шерсть. Итак, шерсть может быть волокном, это материал. Из шерсти можно производить пряжу, а также в качестве материала, будь то тканый или трикотажный.

    Если технологическим продуктом является шляпа или игрушка, можно использовать войлочный материал, а шерсть с помощью тепла и влаги превращается в материал.Полученный материал не является особенно прочным из-за хаотической природы волокон, но все исходные эксплуатационные свойства шерстяного волокна сохраняются. Так, например, в процессе валяния используется чешуйчатая внешняя поверхность шерстяного волокна. Перекрывающиеся чешуйки шерстяного волокна сцепляются друг с другом в процессе преобразования тепла и влаги, что помогает формировать материал. Мы все еще получаем тепло шерсти, потому что у нас чешуйчатая природа шерсти, которая задерживает воздух, у нас все еще есть упругость из-за складок в шерсти, и у нас все еще есть сопротивление воде, которое связано с присутствующим ланолином. в шерсти.Таким образом, несмотря на то, что у нас есть ткань, в ней по-прежнему используется шерстяное волокно, и мы по-прежнему сохраняем эти эксплуатационные свойства в этом технологическом продукте — шляпе или игрушке.

    Если мы возьмем шерстяное волокно на следующий этап, который представляет собой пряжу, и будем думать о технологическом продукте как о ковре и о том факте, что нам нужны упругость и долговечность, тогда мы посмотрим на исходное волокно, которое происходит из овца ромни. И овца ромни выбрана потому, что она дает особенно грубое и прочное волокно, которое затем очищается, промывается и прядется в пряжу, которая используется для ковровых покрытий.Даже способ скручивания пряжи, в данном случае Z крутки, которая является более прочной и упругой пряжей, рассматривается, поскольку конечным продуктом является ковер.

    Нам по-прежнему нужны эти свойства, если мы прядем пряжу для детской шерсти. Мы по-прежнему хотим эластичности, мягкости, комфорта от пряжи, но у нас другая конечная цель. Итак, на этот раз, думая, что конечный продукт предназначен для младенцев, мы выбираем шерсть мериноса, которая представляет собой более тонкое и длинное шерстяное волокно, имеющее такое же количество извитостей, извините, которое имеет большую извитость, чем шерсть Ромни, и особенно мягкая и легкая на кожу малыша, ее можно стирать.

    Итак, это два примера конечных продуктов, технологических продуктов, в которых шерстяное волокно используется по-другому, но проходит очень похожий процесс. Таким образом, в случае с детской шерстью из пряжи вяжется конечный продукт, а сам процесс вязания улучшает назначение используемых материалов, потому что структура вязания, свободные петли, затем добавляют к мягкости одежды, а также помогают задерживают воздух, что еще раз способствует удобству одежды для ребенка.Итак, снова у нас есть шерстяное волокно, которое прядут, а затем связывают для получения конечного продукта.

    Итак, если мы возьмем из этого сшитую на заказ куртку, которая ткется, у нас снова будет пряжа, которая затем ткется, а ткань для куртки выбирается в зависимости от конечной цели. Если это куртка школьной формы, они выберут саржевое переплетение, потому что саржевое переплетение является самым прочным. Они также будут манипулировать тканью в зонах стресса. Так что воротники и карманы будут соединены.Таким образом, прокладка сплавлена ​​или пришита, что придает шерстяным свойствам дополнительную прочность в областях с высокими нагрузками. Таким образом, технологическим продуктом является куртка, но наши ученики должны понимать, что для выбора материала для куртки им необходимо знать химический состав волокна, то, как его прядут, как его затем ткут, а затем как это сделать. манипулируется использованием интерфейсов, чтобы соответствовать назначению в конечном продукте.

    Итак, мы должны начать думать о том, как мы узнаем эти вещи, и в классе мы учим студентов оценочным тестам, субъективным и объективным.А субъективные всегда приходят на ум. Когда мы смотрим, особенно на текстиль, нас всегда привлекает цвет, текстура, внешний вид и ощущения от одежды, а также от того, подходит ли она владельцу и подобным вещам. Но когда мы оцениваем такие вещи, как сопротивление сминанию, упругость, нам необходимо использовать объективные тесты. Нам необходимо использовать коммерческое тестирование или знать о нем, потому что это формальное тестирование, которое может сказать нам, как этот конкретный материал соотносится с конечным продуктом, а также определить, есть ли на рынке что-то получше.

    Итак, когда мы изучаем спецификации материалов, мы должны убедиться, что наши ученики проводят соответствующее тестирование предмета, который они могут производить, или технологического продукта. Так что сопротивление сминанию довольно легко сделать, и часто оно желательно. Стирка, да, поместите его в семейную стирку, возьмите тестовый образец и проверьте, не будет ли он давать усадку, но нет смысла проводить тест для чего-то, что не имеет отношения к конкретной спецификации технологического продукта.Поэтому, как учителя, мы должны помнить о том, что мы даем нашим ученикам правильную информацию и правильный опыт, и в учебниках, в Интернете есть много информации об этих тестах, чтобы мы могли заставить наших учеников пройти соответствующее тестирование.

    Наши студенты должны знать о химическом составе материалов и о том, как они были сформированы, преобразованы и обработаны, чтобы понять, как эти материалы будут работать в технологическом продукте. Например, область текстиля и материалов обширна, и конечно, не может охватить все в классе.Но я думаю, что наша задача как учителей — рассказать нашим ученикам о том, что происходит в мире, об интеллектуальных материалах, которые разрабатываются в данный момент, и в новостях всегда есть интересные истории о новых материалах, которые захватят их воображение, и они используются самым необычным образом и не обязательно так, как будут использоваться в классе. На данный момент область применения умных материалов в медицине огромна. Так что будьте в курсе того, что происходит, о чем пишут в новостях, приводите их в класс и дайте ученикам возможность думать вне класса.

    Технологический продукт

    — обзор

    Однако внедрение права собственности на корпоративное предприятие может оказаться сложной задачей. Требуется потрудиться, чтобы выявить среди коллег ключевого «защитника доступности». По этой причине, возможно, необходимо переосмыслить аргумент в пользу доступности — создать поистине беспроигрышный результат как для потребителей, так и для поставщиков. Некоторые из следующих советов могут внести свой вклад в кардинальные изменения, необходимые для того, чтобы инклюзивный дизайн стал корпоративным мандатом, особенно для организаций, занимающихся продвижением инноваций во всех сферах деятельности компании:

    Четко укажите, кто платит зарплату. Будь то фонд, правительство, частный сектор или прямые клиенты, помните, что компания занимается бизнесом, чтобы поддерживать свое финансовое здоровье. Создайте среду, в которой общение с клиентом — внутренним или внешним — является компонентом инноваций. В результате этих исследований будут обнаружены намеки на пробелы в доступности.

    Обеспечение многофункционального ввода. Организационное совершенство требует сотрудничества. Хорошее планирование должно устранить разрозненность между продажами, разработкой продуктов, человеческими ресурсами, информационными технологиями и исполнительной властью.В конце концов, пользователи с ограниченными возможностями похожи на всех остальных: их волнует не успех отдельных отделов, а продукты, которые удовлетворяют их потребности.

    Планирование должно включать расстановку приоритетов. Стратегия без приоритета — это просто список. Ни одна компания никогда не оказывалась в ситуации, когда денег хватало бы на все, что они хотят делать. Хорошие инновационные команды устанавливают приоритеты на трех или четырех наиболее важных направлениях, которые окажут наибольшее социальное и финансовое воздействие.Краткосрочные (1 или 2 года) и долгосрочные (более 3–5 лет) цели обеспечения доступности помогают сосредоточить внимание на приоритетах, требующих немедленного финансирования. Проектирование для людей с ограниченными возможностями — это специальное мероприятие, охватывающее продолжительность проекта, а не случайное разовое исправление.

    Думайте о победах рано. Заинтересованные стороны — нетерпеливые люди, которые ожидают, что проектные команды будут управлять самолетом, пока они его строят. В сфере доступности никогда не бывает совершенства; Лучшее, что может сделать большинство из нас, — это обеспечить некое доверенное отношение к как можно большему количеству пользователей.Осознайте, что когда мы имеем дело с человеческими потребностями, мы работаем в сфере, которая очень субъективна и основана на эмпирическом опыте. Выявление преимуществ доступности на раннем этапе на основе предварительных данных и разумной расстановки приоритетов вызывает доверие.

    Коммуникация является частью планирования. Внутренняя коммуникация позволяет командам записывать проблемы и вехи. Это требует согласованности между всеми членами и поддержки заинтересованных сторон в организации.Внешнее общение требует твердой уверенности в том, как рассказывается история и в каком контексте. Маркетинг доступности может быть сложным, приводя к созданию хороших продуктов, которые терпят неудачу из-за слабой или ненадлежащей коммуникации с участниками рынка.

    Уважайте наследие, но будьте готовы отказаться от него. Что работало или не работало 5 лет назад, не имеет значения. Проблемы в коммерческом сегменте, которые сдерживали усилия по обеспечению доступности, больше не актуальны. Браузеры умнее, стандарты лучше определены, устройства более адаптируемы, а люди более технически осведомлены, чем когда-либо прежде.Все серьезные планы имеют охват, выходящий за пределы определенной зоны комфорта, согласованный с действующей стратегией управления рисками, если что-то пойдет не так, как надо. Корпоративная миссия инклюзивного дизайна требует изменения как в отношении, так и в поведении.

    Постоянно пересматривайте цель. Чтобы продвигать доступность как коммерческий успех, вы должны думать о прибылях и убытках, чистом доходе и о том, чтобы делать инвесторов счастливыми. Чтобы сделать мир лучше, вы должны учитывать свой личный моральный компас, положение компании в глобальной экосистеме и то, что вы вносите помимо продуктов и услуг.Поиск баланса — это непрерывный процесс оценки нашей аудитории и рекомендаций в соответствующем контексте. Мы добиваемся признания, тонко изменяя то, что реализация доступности означает для успешной организации.

    Какая модель лидерства в управлении продуктами подходит для вашего бизнеса?

    Разработки в таких областях, как облачные вычисления, данные и аналитика, а также искусственный интеллект (ИИ) подрывают бизнес и ожидания клиентов как в технологическом секторе, так и за его пределами.У предприятий нет выбора, кроме как идти в ногу с быстрыми темпами изменений. Введите «управление продуктом» — дисциплину, уходящую корнями в технологический сектор, которая становится все более распространенной во всех секторах.

    Управление продуктами находится на пересечении бизнеса, клиентов, рынка и технологий, и оно стало важным фактором, способствующим технологическим инновациям, сбоям и бизнес-результатам. Эффективное лидерство в сфере продуктов стимулирует рост, переводя бизнес-стратегию в выигрышную стратегию для цифровых активов и создавая дифференциацию на рынке.Руководители продуктов несут ответственность за определение дорожной карты для этих предложений по мере развития технологий и динамики потребителей, а также за подробное управление клиентским опытом и каналами, которые часто являются цифровыми. Большинство продуктовых лидеров владеют ценами и упаковкой и либо владеют, либо имеют значительное влияние на стратегию вывода на рынок (GTM) и маркетинг продукта.

    Все большее число компаний, не связанных с технологиями, создают организации / функции по управлению продуктами. Поскольку технологии разрушают нетехнические предприятия, наличие продуманной дорожной карты продукта и хорошо функционирующей функции управления продуктом стало критически важным.Существует достаточно примеров неудачных «цифровых преобразований» под руководством ИТ, которые помогли компаниям повысить уровень своих технологических активов, но все же оставили их на рынке и не смогли полностью реализовать потенциальные преимущества трансформации с помощью технологий. Это повысило потребность в подходе к трансформации, основанном на управлении продуктом. Вопрос для многих руководителей заключается в том, как развить лучшие в своем классе возможности продукта в своей организации и структурировать организацию для реализации дорожной карты продукта.

    Эта статья — одна из серии, посвященной передовым методам организации и лидерства в управлении продуктом, — посвящена тому, как эффективно структурировать управление продуктом как функцию для создания ценности. Не существует правильных или неправильных ответов, применимых к каждой организации. Однако выбор различных организационных структур сопряжен с определенными преимуществами и проблемами. Чтобы оценить соответствующие компромиссы, лидерам необходимо четкое представление о контексте, в котором работает их бизнес, о текущих возможностях организации и стратегическом направлении бизнеса.

    Архетипы организации продукта: оценка того, что подходит вашему бизнесу

    Как организовать функцию управления продуктом — это всего лишь один вопрос, но важный для руководителей. Дизайн организации должен быть привязан к будущей бизнес-стратегии, текущему состоянию организации, талантам в организации и среде, в которой бизнес конкурирует. Также, вероятно, потребуется развиваться по мере изменения потребностей и контекста бизнеса.

    Ключевой вопрос при организации поддержки разработки продукта — насколько централизованными или децентрализованными должны быть функции управления продуктом и разработки.У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки, и некоторые компании экспериментировали с разными моделями в разное время, поскольку они масштабировались или сталкивались с технологическими или рыночными сбоями. Мы выделили три различных организационных архетипа в зависимости от степени их централизации: две традиционные модели — функциональная и генеральный менеджер (GM) — и недавно появившаяся платформенная модель.

    В функциональной модели функции продукта и разработки централизованы и разделены.В этих организациях есть директор по продукту (CPO) и технический директор (CTO) в качестве коллег, подчиняющихся генеральному директору. Эта модель хорошо работает, когда важен масштаб или когда есть относительно стабильный продукт. Благодаря централизации инженерная организация приобретает глубокие знания в решении проблем масштабирования, стабильности и надежности продукта. В функциональной модели лидеры продукта могут иметь более широкий набор сфокусированных на продукте обязанностей, включая стратегию продукта, дорожную карту продукта, цены, упаковку, пользовательский интерфейс и дизайн, маркетинг продукта и иногда различные аспекты планирования выхода на рынок.Лидеры по продукту могут служить «голосом потребителя» для остальной части организации.

    Поскольку в этой модели продукт и разработка являются равноправными сущностями, между функциями могут возникать естественные противоречия. Однако при правильном использовании это напряжение может привести к лучшим результатам, когда каждая сущность раздвигает границы при следующих условиях:

    • Лидеры продуктов и инженеров хорошо взаимодействуют друг с другом и предотвращают разрозненность.
    • Лидеры по продукту умеют добиваться результатов посредством влияния, а не владения.
    • Руководители продуктов понимают технологии и время цикла разработки, поэтому они знают, что нужно делать, когда и сколько.
    • Инженерное лидерство позволяет командам сосредоточиться на постоянном улучшении и совершенствовании.
    • Руководители инженерного отдела понимают потребности бизнеса и могут правильно расставить приоритеты.

    Многие компании, ориентированные на потребителя, использовали функциональную модель для своих продуктовых организаций.В конечном итоге функция продукта фокусируется на росте, обусловленном продуктом (включая эксперименты), пользовательском опыте, дизайне и дифференциации, в то время как инженерные группы создают масштабируемую, высоконадежную и быстро реагирующую платформу. Во многих из этих компаний руководители продуктов управляют гораздо меньшими командами, тогда как группы инженеров намного больше, но лидеры продуктов владеют некоторыми из наиболее важных показателей роста для компании.

    В одном примере компания, предоставляющая туристические услуги, с нуля создала новую должность директора по продуктам и функцию управления продуктами.Это не была технологическая компания, и ее руководители впервые задумались об управлении продуктами. Цель заключалась в том, чтобы превратиться из набора технологических / цифровых решений в организацию, ориентированную на продукты, способную более эффективно монетизировать продукты и соответствовать меняющимся потребностям и ожиданиям клиентов. Их видение состояло в том, чтобы предоставить конечному потребителю опыт, ориентированный на продукт, аналогичный тому, который они получили бы от технологической компании. Функция управления продуктом была задумана как «голос клиента», переводя потребности клиентов и рынка в долгосрочную продуктовую стратегию и дорожную карту, а также работая с командами инженеров над их достижением.

    В модели генерального менеджера GM владеют продуктами и инженерными ресурсами, которые рассредоточены по бизнес-единицам. Поскольку генеральные менеджеры несут ответственность за результаты бизнеса в целом, они могут более гибко определять приоритеты. Эта модель, как правило, лучше всего подходит для организаций, решающих проблемы гибкости, например, при разработке новых технологий, ориентированных на отраслевую вертикаль или другую нишу. Многие развивающиеся предприятия также принимают модель GM.

    В классической модели GM существует вероятность дублирования инженерных усилий между командами и возможность упустить возможности для достижения синергии между различными продуктами с точки зрения конечного потребителя. В некоторых случаях GM владеют маркетингом продукции, ценообразованием, упаковкой и некоторыми аспектами вывода на рынок, в то время как некоторые крупные предприятия сохраняют их как централизованные функции для повышения синергии. Во многих случаях GM в конечном итоге несут ответственность за прибыли и убытки (или теневую прибыль и убытки), и ожидается, что они будут думать и действовать как мини-генеральные директора своего бизнеса.

    • Модель GM наиболее успешно работает при следующих условиях:
    • GM в этих организациях имеют возможность эффективно управлять как инженерными, так и продуктовыми группами.
    • Лидеры предотвращают дублирование инженерных работ в разных компаниях. Определение центральной команды, которая может владеть общими инженерными областями, такими как инфраструктура и платформа, может помочь реализовать синергию между различными вертикалями.
    • Создание центральной функции вывода на рынок, которая затрагивает разные продукты, иногда может помочь добиться синергии между продуктами, продуманно доставляя разные продукты определенному клиенту / сегменту рынка.Это позволяет организации получать выгоду от взаимодействия продуктов и дополнительных доходов от других продуктов.

    Многие технологические компании предприятия успешно использовали модель GM. GM могут сосредоточиться на потребностях клиентов в вертикальном или рыночном сегменте и использовать продукты и инженерные ресурсы для предоставления клиентам ценности. У них формируется четкое представление о потребностях клиентов и конкуренции, что позволяет им быстро менять приоритеты ресурсов по мере необходимости для удовлетворения потребностей бизнеса.Точно так же у компании глобального потребительского рынка, использующей организационную модель продукта GM, есть технический директор, который владеет разработкой основной инфраструктуры, а главный директор по продукту владеет продуктом, и небольшая группа инженеров, которая руководит фронтенд-инжинирингом. Это позволяет им быстро адаптировать интерфейс к потребностям разных стран на основе предпочтений клиентов, используя при этом надежность базовой инфраструктуры.

    Платформенная модель быстро становится предпочтительной структурной моделью для многих организаций, использующих облако, данные и API-интерфейсы, с целью стать платформой выбора для других компаний для создания функциональных возможностей.В модели платформы организация создает технологическую платформу (или другие платформы), которую другие инженерные и продуктовые группы могут построить на основе использования API. Это обеспечивает преимущества масштабируемости платформы и более высокий уровень безопасности, позволяя организации максимально использовать преимущества всех данных, специфичных для клиентов и рынков. Создавая платформы и разрабатывая продуманную экосистемную стратегию, организации позволяют своим клиентам и партнерам создавать решения и использовать те же преимущества платформенного подхода.Модель платформы можно рассматривать как гибрид функциональной модели и модели GM, в результате чего организация получает масштабные преимущества общей платформы и гибкость для адаптации решений для различных предприятий или сегментов клиентов. Используя платформу, организации создают небольшие группы по разработке гибких продуктов / разработчиков, которые вводят новшества поверх платформы, чтобы ускорить нарушение работы. Руководитель платформ обычно подчиняется техническому директору или, в некоторых организациях, имеет титул технического директора.Это стратегическая роль, отвечающая за создание платформы, которая удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов в масштабе и с высокой надежностью. Платформенная модель наиболее успешно работает при следующих условиях:

    • Необходимы сильные стратегические способности для концептуализации и создания хорошо продуманных платформ и API для внутреннего и внешнего использования.
    • Платформенные модели работают эффективно, когда все критические потребности по вертикали (например, данные о клиентах, идентификационные данные клиентов и т. Д.)) хорошо продуманы и централизованы в платформе. Для успешной работы этой модели требуется эффективное сотрудничество между командами платформы и отдельными предприятиями.
    • Расширение модели платформы за пределы компании во многом зависит от способности создать значимую экосистему разработчика и модель партнерства, которая позволит клиенту использовать платформу и API. Платформы, ориентированные на внешний мир, должны иметь бизнес-модель, основанную на принципах сотрудничества, чтобы они были успешными и взаимовыгодными.

    Существуют успешные организации, занимающиеся облачными технологиями для предприятий, которые создали платформу как услугу (PaaS), которую клиенты могут строить поверх. Внутри они также создают общую платформу технологий и данных, поддерживаемую централизованной группой разработчиков платформы. У одного из ведущих поставщиков облачных услуг есть несколько генеральных менеджеров, которые владеют группами разработчиков и разработчиков, которые создают решения на основе платформы, ориентированные на разные вертикали (Интернет вещей, мобильная связь, безопасность и т. Д.).Эти GM-менеджеры, обладающие знанием как управления продуктами, так и разработки, привносят дисциплину в исполнение, поэтому организация может внедрять инновации быстрее, чем конкуренты, в нескольких вертикалях. Даже такие потребительские компании, как Nike, публично рассказали о своей платформе, доступ к которой разработчики могут получить с помощью API и SDK. Это обеспечивает разработчикам быстрый доступ к миллионам пользователей по всему миру, которые ищут цифровые решения для здорового образа жизни, а Nike может продвигать более широкий набор цифровых решений, которые приносят больше пользы его конечным клиентам.

    Столкновение с проблемами: когда рассматривать изменение структуры продукта

    В то время как одни организации создают организации по управлению продуктами впервые, другие вносят изменения в свою организационную структуру в ответ на сбой на рынке или изменения в своей бизнес-модели. Например, крупная технологическая компания предприятия переходит от модели GM к функциональной модели для одного из своих предприятий, чтобы уменьшить дублирование инженерных усилий и освободить GM от сосредоточения внимания на внутренней динамике и вместо этого сосредоточиться на победе на рынке.Другая компания, занимающаяся корпоративными технологиями, делает обратное, переходя к структуре GM, чтобы повысить ответственность за рост в определенных бизнес-сегментах (опираясь на общую платформу).

    Множественные внутренние и внешние сбои побуждают руководителей задуматься об изменении организационной структуры своей продукции. Некоторые потенциальные внутренние драйверы изменений включают в себя:

    • Решение модернизировать архитектуру и внедрить лучшие в своем классе методы непрерывного развертывания Agile
    • Необходимость со временем разрушить разрозненность, возникающую из-за функциональной структуры, и устранить несоответствие инженерных приоритетов потребностям продукта и приоритету клиента.
    • Необходимость стимулировать интеграцию и координацию между предприятиями и сокращать дублирование усилий, возникающих из-за модели GM, что увеличивает возможности получения доходов за счет повышения способности клиентов в полной мере использовать набор продуктов.

    В дополнение к этим внутренним драйверам многие организации по-новому смотрят на структуру своей продукции в ответ на внешние сбои и возможности, в том числе:

    • Облако : Необходимость создания облачных продуктов и продуктов SaaS побуждает некоторые организации нанимать новых специалистов и переосмысливать структуру своих продуктов и подход к выходу на рынок.Чтобы создавать облачные продукты и переводить локальные продукты в облако, организации должны сделать шаг назад и подумать о том, как организовать и добиться успеха в мире, ориентированном на облачные технологии. В мире SaaS стоимость переключения для клиентов очень низка, а ожидания в отношении возможностей продукта высоки. Учитывая современные методы разработки продуктов и ожидание быстрых выпусков и обновлений, основанных на облаке, организациям необходимо иметь правильную организационную структуру, которая обеспечит возможность удовлетворения этих требований.
    • Данные : Расширенные возможности искусственного интеллекта в сочетании с данными позволяют получить представление о поведении клиентов, которое предлагает возможности для улучшения характеристик продукта и повышения его ценности. Создание продуманной стратегии обработки данных и платформы данных, охватывающей все продукты и варианты использования клиентами, стало критически важным.
    • Платформа и экосистема : «Платформа» становится конечной точкой назначения для многих организаций. Многие компании пытаются стать предпочтительной платформой в пространстве, в котором они работают, и хотят, чтобы другие создавали решения на основе их технологической платформы.Для этого организации должны иметь возможность как использовать другие платформы / API, так и создавать свою собственную экосистему, на основе которой партнеры и разработчики могут создавать решения.
    • Новые инновации : В разработке находится много новых инноваций (дополненная реальность / виртуальная реальность, блокчейн и т. Д.), И каждая из них принесет новые проблемы, которые необходимо будет решить, и захватывающие возможности, которые можно использовать. Организации, которые могут использовать эти инновации для создания более качественных продуктов с большей добавленной стоимостью, будут опережать тенденции; те, кто этого не сделает, в конечном итоге откроют дверь для конкуренции.Независимо от организационной структуры, размышления о лучших способах стимулирования инноваций и интеграции новых областей в основную организацию и стратегию продукта будут иметь решающее значение для успеха.

    Устойчивые изменения создаются, когда структура связана с ключевыми элементами организационной системы.

    Целостный взгляд на организационную структуру

    Организационная структура не существует изолированно. Правильная организационная структура должна быть привязана к бизнес-стратегии и существовать в контексте талантов, процессов, показателей и культуры в организации.Важно обеспечить, чтобы «организационная система» работала эффективно, а структура — лишь одна часть организационной системы.

    Вот некоторые из других ключевых областей организационной модели, которые связаны с организационной структурой и соответствующими соображениями:

    • Стратегия : Организационная структура должна соответствовать будущей бизнес-стратегии. Руководители должны гарантировать, что структура поможет организации достичь ее стратегических целей и создать конкурентную дифференциацию.
    • Люди и лидерство : Прежде чем вносить изменения, лидеры должны оценить возможности организации и определить возможности, для которых им нужны «агенты изменений» извне организации, а не повышать квалификацию существующей организации. Например, хотя переход к функциональной модели или модели GM может иметь смысл, важно подумать о том, есть ли у компании нужный человек, который возглавит новую организацию, или ей нужно нанять кого-то со стороны, кто может помочь в реализации этого изменения.
    • Культура : «Культурный сдвиг», который необходим в этом меняющемся ландшафте, важно контролировать вдумчиво. Какие аспекты культуры поддерживают направление, в котором должна двигаться организация? Что нужно изменить? Например, хотя увеличение количества инноваций может быть правильной целью, важно оценить, поддерживает ли культура инновации. Есть ли место для экспериментов? Что происходит, когда что-то не работает? Считаются ли ошибки возможностью для обучения или организация ищет виноватых?
    • Процессы : Формальные процессы, протоколы, информационные системы, стимулы, показатели эффективности, платформы для обмена знаниями и способы работы также могут нуждаться в изменении для поддержки новой структуры.

    Когда вы вступаете в путь, ведущий к переменам, важно иметь хорошую основу и ясность в отношении сильных и слабых сторон организации по этим параметрам. Хотя изменения сложны, подумайте о том, чтобы воспользоваться некоторыми из лучших методов разработки продукта, например, выпустить «минимально жизнеспособный продукт (MVP)» и стимулировать непрерывное совершенствование, когда дело доходит до организационных изменений. Это включает в себя обязательство по изменению; создание механизмов показателей / обратной связи для отслеживания изменений; создание прозрачности вокруг изменений для обеспечения обратной связи и создания импульса; использование показателей и механизмов обратной связи для выявления болевых точек, которые необходимо решить и внести улучшения; и перепроектирование и перезапуск.Руководители, которые привели свои продуктовые организации через изменения, говорят нам, что им хотелось бы, чтобы они раньше «нажали на спусковой крючок», внося изменения в организационную структуру. Большинство лидеров недооценили масштабы и влияние перемен, которые надвигались на их пути.

    Заключение

    Ответ на вопрос, какая организационная структура управления продуктами подходит для вашего бизнеса, во многом зависит от ситуации в вашей компании, текущих талантов и будущей бизнес-стратегии. В постоянно развивающемся мире технологий организационные структуры, которые работают сегодня, могут оказаться неправильным ответом на будущее.Ключевым моментом является периодический пересмотр организационной структуры для оценки ее эффективности. Функциональные модели, модели GM и платформы работают эффективно, когда применяются в правильном контексте, включая потребности различных частей их бизнеса.

    Джейсон Баумгартен (Сиэтл), Крис Де Роуз (Чикаго) и Дэвид Меткалф (Атланта) внесли свой вклад в эту статью.

    Ваш источник глобальных бизнес-знаний

    Состав отрасли:

    В технологическую отрасль входят компании, которые проектируют, производят или распространяют электронные устройства, такие как компьютеры, компьютерное оборудование, компьютерные услуги и программное обеспечение, научные инструменты, электронные компоненты и продукты.Технологии позволяют потребителям и предприятиям процветать в цифровом мире.

    Состав этой отрасли сильно отличается от состава большинства других; из-за быстрых темпов инноваций требуются необычно большие инвестиции в исследования и разработки. В результате рабочая сила отрасли состоит из гораздо большей доли инженеров и других высококвалифицированных технических работников по сравнению с другими отраслями, особенно потому, что создание продукта требует творчества, опыта и точности.В индустрии высоких технологий также работает относительно большая рабочая группа, занимающаяся продажами и продвижением, поскольку успех нового или улучшенного продукта во многом зависит от осведомленности потребителей о продукте и заинтересованности в нем. Хотя большая часть продаж в этой отрасли приходится на развитые страны, большая часть производства компьютерного оборудования приходится на развивающиеся страны, где затраты на производство и сборку ниже.

    История:

    Технологическая отрасль относительно молода; Его происхождение можно проследить до изобретения в 1904 году двухэлементной электронной лампы.За этим последовали такие разработки, как транзисторы, интегральные схемы в 1950-х годах и аналоговые устройства в 1960 году. Многие из этих изобретений явились результатом военных исследований. 1970-е годы принесли изобретение интегральной печатной платы и микропроцессоров, которые вскоре последовали, сделав домашние и персональные компьютеры возможными в последующие годы. Однако до тех пор, пока Интернет не стал доступным для обычных потребителей, компьютеры не пользовались большой популярностью. В 1990-е годы, когда Интернет был доступен всем, произошел взрывной рост использования персональных компьютеров.Этот взрыв сделал имена таких предпринимателей, как Билл Гейтс и Стив Джобс, нарицательными. В начале 2000 г. спрос на компьютеры резко упал, но в 2003 и 2004 гг. На рынке произошел перелом, поскольку потребители искали многозадачные компьютеры, которые могли бы обрабатывать огромное количество фото-, видео- и аудиоприложений. С тех пор технология распространилась на мобильные телефоны и планшеты, которые предлагают все услуги обычного стационарного компьютера. Облачные вычисления произвели революцию в хранении данных, и в результате устройства постоянно становятся меньше и совершеннее.

    Руководители:

    Вопреки тому, что можно было ожидать, большинство компаний в этой отрасли небольшие. Это связано с тем, что, хотя продукт может быть сложным, необходимы лишь небольшие вложения для финансирования производства многих типов электронных компонентов, особенно в сегменте программного обеспечения этой отрасли. Однако эти небольшие компании часто покупаются крупными доходами, когда они разрабатывают хитовый продукт. Среди производителей компьютерной техники лидируют Hitachi и Hewlett-Packard.Dell была известна своей маркетинговой стратегией прямых продаж, но в последнее время в тяжелые для ПК времена наблюдался значительный спад. Небольшие компании, которые не покупаются, должны сосредоточиться на дифференциации своей продукции и развитии торговой марки, чтобы конкурировать с разнообразными портфелями крупных компаний.

    Что касается софтверных компаний, то здесь доминируют Microsoft Corp., IBM, Google и Oracle Corp. Эти компании не должны сидеть слишком легко, поскольку в последнее время продукты бытовой электроники сливаются с продуктами компьютерной индустрии, например, телефоны теперь имеют выход в Интернет, как игровые консоли, КПК и многие другие предметы.Эта конвергенция означает, что компании могут ожидать усиления конкуренции со стороны отраслей, которые ранее не были прямыми конкурентами. Такие компании, как Apple, стали самостоятельными гигантами, предлагая как оборудование, так и программное обеспечение. Эта бизнес-модель привела к тому, что другие компании, которые традиционно ориентировались исключительно на программное обеспечение, также вошли в отрасль производства оборудования.

    Тенденции:

    По своей природе технологическая отрасль постоянно меняется и развивается.На корпоративном уровне слияния и поглощения являются обычной практикой, поскольку они позволяют компаниям объединять свои ресурсы и знания в условиях жесткой конкуренции. Компьютерные компании теперь должны конкурировать с компаниями на рынках бытовой электроники и телекоммуникаций, поскольку технологии все больше интегрируются во многие многофункциональные устройства.

    Технологические компании, как правило, уезжают за границу, чтобы увеличить доходы, закрепить долю на рынке и получить доступ к низкооплачиваемым работникам. В результате эта безграничная отрасль ставит перед компаниями задачу управлять глобальной рабочей силой, валютными рисками, передачей технологий и глобальной цепочкой поставок, при этом отвечая правительствам и регулирующим органам.Помимо международного предложения технологий, растет также международный спрос на технологические продукты. На международные продажи приходится большой процент производителей оборудования, особенно на рынках Индии, Японии, Китая и других стран Азии.

    Одна из новейших тенденций и, возможно, будущее технологической индустрии — это сбор и анализ данных. Различные технологические компании собирают структурированные и неструктурированные данные о кликах на веб-сайтах, продолжительности вашего пребывания в определенном месте (на устройстве GPS) и частоте повторной покупки вами товара.Большая часть этих данных неструктурирована и их трудно анализировать, но по мере совершенствования аналитики эти данные преобразуются для создания шаблонов в поведении потребителей и помогут компаниям действовать проактивно, а не реагировать.

    Есть несколько вопросов, которые вызывают серьезную озабоченность у компаний, работающих в сфере высоких технологий. Существует огромная возможность для увеличения продаж продуктов, предназначенных для работы с новой операционной системой или на ней, а также продуктов, которые необходимо обновить, поскольку они несовместимы с новой, более совершенной ОС.Вторая серьезная проблема компаний, производящих программное обеспечение, — это пиратство. В Соединенных Штатах, по оценкам, процент использования поддельного программного обеспечения составляет около 20 процентов. Эта доля также может быть намного выше в зависимости от страны. Третье — безопасность. При передаче личной информации и данных отрасль сталкивается с такими проблемами безопасности, как сбой системы, нарушения безопасности, злоупотребление интеллектуальной собственностью и репутационный ущерб от социальных сетей.

    Перспективы на будущее:

    Индустрия высоких технологий создает серьезные проблемы для бизнеса; успех зависит от инноваций и может быть реализован так же быстро, как и приходит.Компании могут рисковать всем своим доверием из-за утечки данных, поэтому для них важно создавать безопасные сети и разрабатывать надежные планы управления рисками. Проблемы, с которыми столкнется эта отрасль, включают выход на пенсию бэби-бумеров, смещение кадровых резервов, растущие потребности в технических навыках и нормативные требования.

    Тем не менее, отрасль имеет хорошие возможности для роста на развивающихся и развитых рынках. Отрасль должна сосредоточиться на революционных инновациях, о чем свидетельствуют облачные вычисления, мобильные устройства и социальные сети.Эти нововведения были относительно недавними новыми тенденциями, которые помогут компаниям изменить свои стратегии, чтобы ускорить разработку продуктов, операции, стратегии и многое другое. Технологическим компаниям также следует сосредоточиться на создании более удобных для пользователя приложений. Расширение ассортимента мобильных устройств и планшетов имеет решающее значение, поскольку все больше людей сохраняют портативные устройства и ищут простые в использовании приложения.

    Источники:

    Отраслевые прогнозы «Делойта» open_in_new

    KPMG Industries open_in_new

    Отраслевые секторы PwC open_in_new

    EY Industries open_in_new

    10 технологических продуктов, которые определили это десятилетие

    Нет недостатка в продуктах, которые их создатели провозглашают «революционными» или «полностью преобразующими» при запуске.Несомненно, каждая компания, которая создает новый гаджет в мире, хочет верить, что ее инновационный дизайн и новый новый производственный процесс кардинально изменит наше восприятие технологий в будущем. Но, конечно, они так думают — иногда такое бывает.

    Вот 10 случаев с 2010 по 2019 год, когда это действительно произошло. Это продукты, которые произвели фурор и превратились в тайфун. Поскольку они охватывают разные отрасли, их влияние нельзя измерить в одном масштабе.Поэтому для нас не имеет смысла ранжировать продукты от 1 до 10. Вместо этого мы представляем их в хронологическом порядке. Вот 10 технологических продуктов, которые определяли это десятилетие.

    WhatsApp

    Технически служба обмена сообщениями была запущена в ноябре 2009 года, но это достаточно близко — и ее влияние на последующее десятилетие было достаточно значительным, чтобы быть включенным сюда.

    В первые годы соучредители Ян Кум и Брайан Эктон взимали ежегодную плату в размере 1 доллара за использование сервиса, но это не остановило распространение WhatsApp, особенно в таких развивающихся странах, как Бразилия, Индонезия и Южная Африка.В то время как многие приложения для обмена сообщениями, не основанные на SMS, требуют от вас наличия iPhone, WhatsApp работает практически на любом современном мобильном устройстве и дает людям возможность пользоваться SMS-сообщениями без всех этих сборов за SMS. Он также глобализирует сквозное шифрование, предоставив функцию конфиденциальности легиону пользователей. К тому времени, когда в WhatsApp были добавлены голосовые вызовы и видеочаты, это де-факто стало стандартом для связи через границы.

    В начале 2014 года Facebook приобрел WhatsApp за 19 миллиардов долларов (да, миллиард с буквой «b»).И какое это было пророческое приобретение, ведь WhatsApp разросся до 1,6 миллиарда пользователей и стал одной из самых важных социальных сетей в мире. (Хотя WeChat по-прежнему правит в Китае.) Однако, как и любая социальная платформа, WhatsApp используется как инструмент для гнусных целей, а также для благих намерений. По мере роста WhatsApp компания изо всех сил пыталась не отставать от распространения дезинформации на своей платформе, что в некоторых случаях приводило к гражданским беспорядкам и насилию.

    Apple iPad

    Когда Стив Джобс впервые продемонстрировал iPad в начале 2010 года, многие люди задавались вопросом, есть ли «посередине» место для продукта, который был бы намного больше, чем смартфон, но легче (и более ограниченный чем) ноутбук.Вы должны были сделать фото-звонок по этому поводу? И это имя! Но iPad также стал кульминацией многих лет появления и прекращения продаж планшетов для Apple, и Джобс мог представить себе то, что остальные из нас еще не представляли: эти «мобильные» продукты действительно станут самыми важными устройствами в нашей жизни, и что процессоры внутри этих устройств в конечном итоге превзойдут по мощности чипы в вашем повседневном ноутбуке. Другие производители поняли это сообщение и поспешили повторить итерацию — некоторые успешно, некоторые нет.

    2013 год, iPad Air изменил определение понятия «тонкий и легкий», и iPad Pro 2015 года стал первым столом Apple, который работал со стилусом, подсоединялся к постоянно заряжающейся «умной» клавиатуре и работал на мощном 64-разрядном компьютере. -битный чип A9X. IPad больше не просто хороший планшет для чтения журналов и просмотра видео; это компьютер будущего.

    Uber (и Lyft)

    Кто бы мог подумать, что пара технических братьев, которым нелегко достать такси в Сан-Франциско, приведет к одной из самых революционных технологий десятилетия? В июне 2010 года был запущен UberCab, который позволял людям вызывать «такси» нажатием виртуальной кнопки смартфона.Вначале услуга работала только в нескольких городах, включала изрядную доплату и отправляла элегантные городские автомобили и лимузины вместо Foci и Priui. Запуск более дешевой услуги UberX в 2012 году изменил ситуацию (а также, похоже, поставил на миллионы больше гибридных автомобилей), а запуск Lyft в том же году дал Uber серьезного конкурента.

    Конечно, по мере того, как Uber расширялся по всему миру, его проблемы также росли. Его серьезные проблемы с внутренней культурой были раскрыты в серии статей New York Times, в 2017 году.Соучредитель Трэвис Каланик в конечном итоге был вытеснен с поста генерального директора в результате такой банальной драки, что это вдохновило его на создание книги и сериала Showtime. Отношения компании с водителями непростые: компания отказывается относить водителей к сотрудникам и в то же время подвергается критике за экономию на проверках данных водителей. И если вы когда-нибудь захотите пройти ускоренный курс о том, как «экономика совместного использования» изменила наш мир и жизни людей за последнее десятилетие, просто спросите следующего таксиста, которого вы встретите, что они думают о Uber.

    Instagram

    Вначале Instagram был посвящен фильтрам. Первые пользователи с удивительным удовольствием использовали фильтры «X-Pro II» и «Gotham» на своих квадратных фотографиях в Instagr.am, которые вначале могли быть сняты и опубликованы только на iPhone. Но у соучредителей Кевина Систрома и Майка Кригера было видение, выходящее за рамки хипстерских фотофильтров. Instagram не только укрепил статус камеры как наиболее важной функции вашего телефона; он убрал все остальные атрибуты социальных сетей с их потоками ссылок и обновлениями статуса и упростил всю эту чертову штуку.Он создал социальную сеть нового типа, стал версией глянцевого журнала с пожеланиями для нынешнего поколения и в конечном итоге превратился в чрезвычайно важную платформу для брендов, компаний, знаменитостей и желающих.

    Теперь вы знаете, как идет эта история. Instagram был приобретен Facebook в 2012 году, всего через два года после его запуска. Теперь у него есть личные сообщения, ограниченные по времени истории и что-то под названием IGTV. Но в своей основе он по-прежнему остается тем, чем был задуман много лет назад: местом, куда люди заходят в Интернете, чтобы увидеть и быть увиденными.

    Apple iPhone 4S

    Выпуск первого iPhone в 2007 году стал одним из самых значительных событий нашей современной эпохи. Но за последнее десятилетие iPhone 4S, представленный в октябре 2011 года, сильно изменил правила игры в бизнесе Apple. Недавно переработанное устройство включало три новые функции, которые определят способ использования персональных технических устройств в обозримом будущем: Siri, iCloud (на iOS 5) и камеру, которая может снимать как восьми-мегапиксельные фотографии, так и HD-видео 1080p.

    За короткое время эти восхитительно функциональные камеры в наших карманах начали уничтожать рынок компактных цифровых фотоаппаратов, а в некоторых случаях и вовсе убивали конкурентов (помните Flip?). iCloud, ранее называвшийся MobileMe, стал связующим звеном программного обеспечения, которое будет синхронизировать наши приложения и данные между несколькими продуктами App. А Сири … ну, Сири все еще пытается найти свой путь. По крайней мере, он показал нам, насколько полезными могут быть виртуальные помощники в жестко контролируемых, отточенных демонстрациях продуктов.

    Tesla Model S

    Это был не первый полностью электрический автомобиль, появившийся на массовом рынке, но можно подумать, что Tesla Model S была первой моделью просто потому, что она захватила воображение автолюбителей. Tesla сместила акцент с меньшего Roadster на роскошную пятидверную Model S и официально представила желанный электромобиль в июне 2012 года. Первые обозреватели отметили, что он был на «световые годы дальше» от Roadster, технологического чуда, которое двигалось как «шелковистый». гладкий ракетный корабль.В 2013 году журнал MotorTrend назвал его автомобилем года. Звездная мощь Илона Маска только добавила привлекательности автомобилю.

    В конце концов, Tesla развернет такие функции, как «Режим защиты биологического оружия», «Нелепая» настройка вождения и функция автопилота, которая стала предметом пристального внимания после нескольких аварий со смертельным исходом, когда водитель, как сообщается, полагался на эту функцию. делать слишком много реальной работы по эксплуатации автомобиля. Вопросы о градациях технологий беспилотных автомобилей и их влиянии на людей-водителей, вероятно, будут задаваться нами еще долгие годы.Тем временем Tesla стимулировала серьезные инновации на рынке электромобилей, несмотря на то, что электромобили по-прежнему составляют лишь часть всей автомобильной промышленности.

    Oculus Rift

    Может быть, VR рано или поздно выйдет из строя. Но его потенциал — наиболее четко визуализированный в научно-фантастическом пробном камне Уильяма Гибсона 1984 года, « Neuromancer » — был всегда, и Oculus был первым, кто действительно реализовал его. На первых демонстрациях Oculus Rift на выставке CES 2013 группа технических репортеров вышла из гостиничного номера компании в Лас-Вегасе, ухмыляясь, как будто они только что переспали в первый раз.Первоначальная кампания на Kickstarter для Oculus Rift ставила цель — 250 000 долларов; его создатели собрали 2,5 миллиона долларов. Oculus потребовалось много времени, чтобы отправить гарнитуру Rift, и при цене 600 долларов это было довольно дорого. Но Oculus в конечном итоге продаст гарнитуру «все-в-одном» (смотри, мама, никаких проводов!) «6DOF» под названием Quest за 400 долларов.

    Конечно, Oculus поразил не только техническую прессу и любителей виртуальной реальности. В начале 2014 года, еще до того, как Oculus Rift вышел на массовый рынок, генеральный директор Facebook Марк Цукерберг был замечен опробовать Oculus Rift в Лаборатории взаимодействия человека с компьютером при Стэнфордском университете.Через несколько месяцев он купил компанию за 2,3 миллиарда долларов. Когда вы думали, что сбежали из Facebook … вы буквально погружаетесь в него.

    Amazon Echo

    Echo просто появилось на веб-сайте Amazon однажды утром в ноябре 2014 года, и его бесцеремонное сообщение мало указывает на то, насколько влиятельным этот продукт будет во второй половине этого десятилетия. В тот день запустили не только Echo; это был Alexa , виртуальный помощник, который был более интуитивным при рождении, чем Siri от Apple в детстве.С помощью Alexa мы могли использовать наши голоса, чтобы выключать свет, управлять потоковой передачей музыки и — вы знали, что это будет угол для покупок — добавлять мешки для мусора или корм для собак в наши тележки Amazon.

    Хотели мы или нет в нашей жизни умные колонки или дисплеи с голосовым управлением (большинство из нас все еще сомневается в этом), Amazon все равно пошел вперед и поставил их перед нами, и почти все крупные производители технологий последовали за ними. подходить. Теперь вопрос на ближайшее десятилетие: смогут ли технологические компании обучать ИИ, используемый в этих «умных» устройствах, без использования других людей для прослушивания наших голосовых запросов?

    Google Pixel

    В течение восьми лет, предшествовавших запуску смартфона Pixel, компания Google стояла и наблюдала, как ее реестр партнеров по оборудованию (HTC, Moto, LG) подключал свою мобильную операционную систему Android к ряду уже имеющихся устройств… вполне нормально. Но ни один из этих телефонов никогда не достигал очень высокой планки качества мобильной связи, установленной iPhone. К сожалению для Google, устройства iOS обладали ключевым преимуществом в производительности мобильных телефонов, потому что Apple владела всем стеком — Купертино мог осуществлять полный контроль как над аппаратным, так и над программным обеспечением, чтобы гарантировать, что каждый iPhone работает именно так, как должен. Если бы Google собирался конкурировать, ему пришлось бы перестать полагаться на своих партнеров в доставке товаров и вместо этого заняться своим аппаратным бизнесом внутри компании.

    Первый телефон Pixel стал откровением для мира Android. Изящный дизайн, компоненты премиум-класса и чертовски фантастическая камера — все это работает на версии мобильной ОС Google, не испорченной уродливыми оболочками производителя оборудования или примитивными приложениями оператора беспроводной связи. Pixel не захватил огромную долю рынка Android (а спустя три года он все еще не захватил), но выдвинутая им концепция — посмотрите, насколько крутым может быть телефон Android — сильно ударила по отрасли. В частности, технология камеры, усовершенствованная за счет интеллектуального программного обеспечения Google, подтолкнула производителей устройств к продвижению вперед в разработке своих сенсоров и объективов.Несмотря на то, что некоторых покупателей по-прежнему отталкивает рекорд конфиденциальности Google (телефоны Android по-прежнему собирают о вас больше данных, чем вы, вероятно, хотели бы знать), Pixel — это платформа, на которой Android проявляет себя наиболее ярко.

    SpaceX Falcon Heavy

    Это действительно был «запуск продукта», ставший вершиной всех запусков. В начале февраля 2018 года, через семь лет после первого объявления о проекте, SpaceX Илона Маска успешно запустил в космос трехъядерную ракету с 27 двигателями, получившую название Falcon Heavy. Это самая мощная ракета-носитель в мире, способная поднять 140 000 фунтов груза на более низкую орбиту, и она была построена за небольшую часть стоимости новейшей ракеты НАСА.Успешный испытательный полет даже включал намек на Илона Маска другой компании : полезная нагрузка включала вишнево-красный Tesla Roadster с манекеном («Звездный человек») за рулем.

    Помимо мощности, одним из величайших нововведений компании SpaceX стали ее многоразовые ракетные ускорители. В тот день в феврале 2018 года два переработанных боковых ускорителя вернулись на мыс Канаверал, но центральное ядро ​​в итоге вышло из строя. Чуть более года спустя, во время коммерческого запуска ракеты в апреле 2019 года, все три ускорителя Falcon Heavy вернулись домой.


    Еще больше интересных историй о WIRED

    Как умные подключенные продукты меняют конкуренцию

    Информационные технологии революционизируют продукты. Когда-то состоящие исключительно из механических и электрических частей, продукты превратились в сложные системы, сочетающие в себе оборудование, датчики, хранилище данных, микропроцессоры, программное обеспечение и возможности подключения множеством способов. Эти «умные, подключаемые продукты», ставшие возможными благодаря значительным улучшениям в вычислительной мощности и миниатюризации устройств, а также благодаря сетевым преимуществам повсеместного беспроводного подключения, открыли новую эру конкуренции.

    Интеллектуальные подключаемые продукты предлагают экспоненциально расширяющиеся возможности для новых функций, гораздо большей надежности, гораздо более высокого коэффициента использования продукта и возможностей, которые выходят за рамки традиционных продуктов. Изменяющийся характер продуктов также нарушает производственно-сбытовые цепочки, заставляя компании переосмысливать и переоснащать практически все, что они делают внутри компании.

    Дополнительная литература

    Эти новые типы продуктов меняют структуру отрасли и характер конкуренции, подвергая компании новым конкурентным возможностям и угрозам.Они меняют границы отрасли и создают совершенно новые отрасли. Во многих компаниях умные, подключенные к Интернету продукты вызывают фундаментальный вопрос: «Чем я занимаюсь?»

    Умные, подключенные продукты открывают новый набор стратегических решений, связанных с тем, как создается и фиксируется ценность, как используется и управляется огромное количество новых (и конфиденциальных) данных, которые они генерируют, как переопределяются отношения с традиционными деловыми партнерами, такими как каналы , и какую роль компании должны играть по мере расширения границ отрасли.

    Фраза «Интернет вещей» возникла, чтобы отразить растущее число умных, подключенных к сети продуктов и подчеркнуть новые возможности, которые они могут предоставить. Однако эта фраза не очень помогает понять феномен или его последствия. Интернет, будь то люди или вещи, — это просто механизм для передачи информации. Принципиально разные интеллектуальные, подключенные к Интернету продукты делает не Интернет, а меняющийся характер «вещей». Именно расширенные возможности интеллектуальных, подключенных к сети продуктов и генерируемые ими данные открывают новую эру конкуренции.Компании должны смотреть не только на технологии, но и на происходящие конкурентные преобразования. В этой статье и в сопутствующей статье, которая вскоре будет опубликована в HBR, будет проанализирована революция в области интеллектуальных подключенных продуктов и исследованы ее стратегические и операционные последствия.

    Третья волна конкуренции, ориентированной на ИТ

    Дважды за последние 50 лет информационные технологии радикально меняли конкуренцию и стратегию; сейчас мы стоим на пороге третьей трансформации.До появления современных информационных технологий продукты были механическими, а действия в цепочке создания стоимости выполнялись вручную, с использованием бумажных документов и устного общения. Первая волна ИТ, в течение 1960-х и 1970-х годов, автоматизировала отдельные действия в цепочке создания стоимости, от обработки заказов и оплаты счетов до автоматизированного проектирования и планирования производственных ресурсов. (См. «Как информация дает вам конкурентное преимущество», Майкл Портер и Виктор Миллар, HBR, июль 1985 г.) Продуктивность деятельности резко возросла, отчасти потому, что огромное количество новых данных можно было собирать и анализировать по каждому виду деятельности.Это привело к стандартизации процессов в компаниях и поставило перед компаниями дилемму о том, как получить операционные преимущества ИТ, сохраняя при этом отличительные стратегии.

    Рост Интернета с его недорогим и повсеместным подключением спровоцировал вторую волну трансформации, основанной на ИТ, в 1980-х и 1990-х годах (см. «Стратегия и Интернет» Майкла Портера, HBR, март 2001 г.). Это обеспечило координацию и интеграцию отдельных видов деятельности; с внешними поставщиками, каналами и клиентами; и по всей географии.Это позволило фирмам, например, тесно интегрировать глобально распределенные цепочки поставок.

    Первые две волны привели к огромному росту производительности и росту экономики. Однако в то время как производственно-сбытовая цепочка была трансформирована, сами продукты в значительной степени не пострадали.

    Сейчас, в третьей волне, ИТ становятся неотъемлемой частью самого продукта. Встроенные датчики, процессоры, программное обеспечение и возможности подключения к продуктам (по сути, компьютеры помещаются внутрь продуктов) в сочетании с облаком продуктов, в котором хранятся и анализируются данные о продуктах и ​​выполняются некоторые приложения, способствуют значительному улучшению функциональности продуктов и представление.Огромные объемы данных об использовании новых продуктов позволяют многие из этих улучшений.

    Еще один скачок в производительности экономики будет достигнут с помощью этих новых и более совершенных продуктов. Кроме того, их производство снова изменит цепочку создания стоимости, изменив дизайн продукта, маркетинг, производство и послепродажное обслуживание, а также создав потребность в новых действиях, таких как анализ данных о продукте и безопасность. Это вызовет новую волну повышения производительности на основе производственно-сбытовой цепочки.Таким образом, третья волна трансформации, основанной на ИТ, потенциально может стать самой крупной на сегодняшний день, вызвав еще больше инноваций, повышения производительности и экономического роста, чем предыдущие две.

    Некоторые считают, что Интернет вещей «меняет все», но это опасное упрощение. Как и сам Интернет, интеллектуальные, подключенные к Интернету продукты отражают совершенно новый набор появившихся технологических возможностей. Но правила конкуренции и конкурентного преимущества остаются прежними.Чтобы ориентироваться в мире умных, подключенных к Интернету продуктов, компании должны понимать эти правила лучше, чем когда-либо.

    Что такое умные подключенные продукты?

    Интеллектуальные подключенные продукты состоят из трех основных элементов: физических компонентов, «интеллектуальных» компонентов и компонентов подключения. Интеллектуальные компоненты расширяют возможности и ценность физических компонентов, в то время как возможность подключения увеличивает возможности и ценность интеллектуальных компонентов и позволяет некоторым из них существовать вне самого физического продукта.В результате получается эффективный цикл повышения ценности.

    Некоторые считают, что Интернет вещей «меняет все», но это опасное упрощение.

    Физические компоненты включают механические и электрические части продукта. Например, в автомобиле это блок двигателя, шины и аккумуляторы.

    Компоненты Smart включают датчики, микропроцессоры, хранилище данных, элементы управления, программное обеспечение и, как правило, встроенную операционную систему и улучшенный пользовательский интерфейс.Например, в автомобиле интеллектуальные компоненты включают блок управления двигателем, антиблокировочную тормозную систему, чувствительные к дождю ветровые стекла с автоматическими дворниками и сенсорные дисплеи. Во многих продуктах программное обеспечение заменяет некоторые аппаратные компоненты или позволяет одному физическому устройству работать на разных уровнях.

    Возможности подключения Компоненты включают порты, антенны и протоколы, обеспечивающие проводное или беспроводное соединение с продуктом. Связь принимает три формы, которые могут присутствовать вместе:

    • Один к одному: отдельный продукт подключается к пользователю, производителю или другому продукту через порт или другой интерфейс — например, когда автомобиль подключен к диагностическому устройству.
    • Один ко многим: центральная система постоянно или периодически подключена ко многим продуктам одновременно. Например, многие автомобили Tesla подключены к единой системе производителя, которая отслеживает производительность и выполняет удаленное обслуживание и обновления.
    • Многие-ко-многим: несколько продуктов подключаются ко многим другим типам продуктов и часто также к внешним источникам данных. Множество типов сельскохозяйственного оборудования связаны друг с другом и с данными геолокации, чтобы координировать и оптимизировать систему фермы.Например, автоматические культиваторы вносят азотные удобрения на точную глубину и через определенные промежутки времени, а сеялки следуют за ними, помещая семена кукурузы непосредственно в удобренную почву.

    Связь служит двойной цели. Во-первых, он позволяет обмениваться информацией между продуктом и его операционной средой, его производителем, его пользователями и другими продуктами и системами. Во-вторых, возможность подключения позволяет некоторым функциям продукта существовать за пределами физического устройства, в так называемом облаке продуктов.Например, в новой системе Wi-Fi Bose приложение для смартфонов, работающее в облаке продуктов, передает музыку в систему из Интернета. Для достижения высокого уровня функциональности необходимы все три типа подключения.

    Интеллектуальные подключенные продукты появляются во всех производственных секторах. В тяжелой технике технология PORT от Schindler сокращает время ожидания лифта на целых 50% за счет прогнозирования структуры спроса на лифты, расчета самого быстрого времени до места назначения и назначения соответствующего лифта для быстрого перемещения пассажиров.В энергетическом секторе технология интеллектуальных сетей АББ позволяет коммунальным предприятиям анализировать огромные объемы данных в режиме реального времени по широкому спектру генерирующего, трансформирующего и распределительного оборудования (производимого АББ и др.), Например, изменения температуры трансформаторов. и вторичные подстанции. Это предупреждает центры управления коммунальными службами о возможных условиях перегрузки, позволяя вносить корректировки, которые могут предотвратить отключение электроэнергии до того, как они произойдут. В потребительских товарах потолочные вентиляторы Big Ass автоматически распознают и включаются, когда человек входит в комнату, регулируют скорость в зависимости от температуры и влажности, распознают индивидуальные предпочтения пользователя и соответствующим образом регулируют.

    Дополнительная литература
    • Цифровая вездесущность
      Технологии и операции Характерная черта
      • Марко Янсити и Карим Р. Лахани

      Как соединения, датчики и данные революционизируют бизнес.

    Почему именно сейчас? Множество инноваций в технологическом ландшафте объединились, чтобы сделать интеллектуальные, подключенные продукты технически и экономически осуществимыми.К ним относятся прорыв в производительности, миниатюризация и энергоэффективность датчиков и батарей; очень компактные, недорогие вычислительные мощности и хранилище данных, которые делают возможным размещение компьютеров внутри продуктов; дешевые порты подключения и повсеместная недорогая беспроводная связь; инструменты, позволяющие быстро разрабатывать программное обеспечение; аналитика больших данных; и новая система интернет-регистрации IPv6, открывающая 340 триллионов триллионов триллионов потенциальных новых интернет-адресов для отдельных устройств с протоколами, которые поддерживают большую безопасность, упрощают передачу обслуживания при перемещении устройств по сети и позволяют устройствам запрашивать адреса автономно без необходимости в ИТ-поддержке.

    Интеллектуальные подключенные продукты требуют, чтобы компании создавали совершенно новую технологическую инфраструктуру, состоящую из ряда уровней, известных как «стек технологий» (см. Выставку «Стек новых технологий»). Это включает модифицированное оборудование, программные приложения и операционную систему, встроенную в сам продукт; сетевые коммуникации для поддержки связи; а также облако продуктов (программное обеспечение, работающее на сервере производителя или стороннего производителя), содержащее базу данных о продуктах, платформу для создания программных приложений, механизм правил и платформу аналитики, а также приложения для интеллектуальных продуктов, которые не встроены в продукт.На всех уровнях пересекаются структура идентификации и безопасности, шлюз для доступа к внешним данным и инструменты, которые соединяют данные из интеллектуальных подключенных продуктов с другими бизнес-системами (например, системами ERP и CRM).

    Эта технология позволяет не только быстро разрабатывать и использовать приложения продукта, но и собирать, анализировать и совместно использовать потенциально огромные объемы продольных данных, генерируемых внутри и вне продуктов, которые никогда не были доступны ранее.Создание и поддержка технологического стека для умных, подключенных к сети продуктов требует значительных инвестиций и ряда новых навыков, таких как разработка программного обеспечения, системная инженерия, анализ данных и опыт онлайн-безопасности, которые редко встречаются в производственных компаниях.

    Что могут умные подключенные продукты?

    Intelligence и возможности подключения обеспечивают совершенно новый набор функций и возможностей продукта, которые можно сгруппировать в четыре области: мониторинг, управление, оптимизация и автономность.Продукт потенциально может включать все четыре (см. Выставку «Возможности интеллектуальных подключенных продуктов»). Каждая способность ценна сама по себе, а также создает основу для следующего уровня. Например, возможности мониторинга являются основой для управления продуктом, оптимизации и автономности. Компания должна выбрать набор возможностей, которые обеспечивают ее потребительскую ценность и определяют ее конкурентное позиционирование.

    Мониторинг.

    Интеллектуальные подключенные продукты позволяют осуществлять всесторонний мониторинг состояния, работы и внешней среды продукта с помощью датчиков и внешних источников данных.Используя данные, продукт может предупреждать пользователей или других об изменениях в обстоятельствах или производительности. Мониторинг также позволяет компаниям и клиентам отслеживать эксплуатационные характеристики и историю продукта, а также лучше понимать, как продукт фактически используется. Эти данные имеют важное значение для проектирования (например, за счет сокращения чрезмерного проектирования), сегментации рынка (посредством анализа моделей использования по типам клиентов) и послепродажного обслуживания (позволяя направить нужного техника с нужной запчастью, таким образом повышение частоты исправлений в первый раз).Данные мониторинга могут также выявить проблемы с соблюдением гарантийных обязательств, а также новые возможности продаж, например, потребность в дополнительных мощностях продукта из-за высокой загрузки.

    В некоторых случаях, например, в случае с медицинскими приборами, мониторинг является основным элементом создания стоимости. Цифровой глюкометр Medtronic использует датчик, вставленный под кожу пациента, для измерения уровня глюкозы в тканевой жидкости и подключается по беспроводной сети к устройству, которое предупреждает пациентов и врачей за 30 минут до того, как пациент достигнет порогового уровня глюкозы в крови, что позволяет проводить соответствующую терапию. корректировки.

    Возможности мониторинга могут охватывать несколько продуктов на разных расстояниях. Joy Global, ведущий производитель горнодобывающего оборудования, отслеживает условия эксплуатации, параметры безопасности и прогнозные индикаторы обслуживания для всего парка оборудования далеко под землей. Joy также отслеживает рабочие параметры на нескольких рудниках в разных странах для целей сравнительного анализа.

    Контроль.

    Умными подключенными продуктами можно управлять с помощью удаленных команд или алгоритмов, которые встроены в устройство или хранятся в облаке продуктов.Алгоритмы — это правила, которые предписывают продукту реагировать на указанные изменения в его состоянии или окружающей среде (например, «если давление становится слишком высоким, выключите клапан» или «когда движение в гараже достигнет определенного уровня, включите верхнее освещение. включен или выключен »).

    Управление с помощью программного обеспечения, встроенного в продукт или в облако, позволяет настраивать производительность продукта до такой степени, что ранее не было экономически эффективным или часто даже невозможно. Эта же технология также позволяет пользователям контролировать и персонализировать свое взаимодействие с продуктом множеством новых способов.Например, пользователи могут регулировать оттенок лампочек Philips Lighting с помощью смартфона, включать и выключать их, программировать их мигание красным при обнаружении злоумышленника или медленно приглушать их ночью. Doorbot, интеллектуальный подключенный дверной звонок и замок, позволяет клиентам предоставлять посетителям доступ к дому удаленно после просмотра их на своих смартфонах.

    Оптимизация.

    Обширный поток данных мониторинга от интеллектуальных, подключенных к сети продуктов, в сочетании с возможностью контроля работы продукта, позволяет компаниям оптимизировать производительность продукта множеством способов, многие из которых ранее были невозможны.Интеллектуальные подключенные продукты могут применять алгоритмы и аналитику к используемым или историческим данным, чтобы значительно улучшить производительность, использование и эффективность. В ветряных турбинах, например, локальный микроконтроллер может регулировать каждую лопасть на каждом обороте, чтобы улавливать максимум энергии ветра. Каждую турбину можно отрегулировать так, чтобы не только улучшить ее работу, но и минимизировать ее влияние на эффективность находящихся поблизости.

    Мониторинг данных в реальном времени о состоянии продукта и возможности управления продуктом позволяют компаниям оптимизировать обслуживание, выполняя профилактическое обслуживание при неизбежном отказе и выполняя ремонт удаленно, тем самым сокращая время простоя продукта и уменьшая потребность в командировке ремонтного персонала.Даже когда требуется ремонт на месте, предварительная информация о том, что сломано, какие детали необходимы и как выполнить исправление, снижает затраты на обслуживание и повышает частоту исправлений с первого раза. Diebold, например, контролирует многие из своих банкоматов на предмет первых признаков неисправности. После оценки состояния неисправного банкомата, машина ремонтируется удаленно, если это возможно, или компания направляет специалиста, которому была предоставлена ​​подробная диагностика проблемы, рекомендованный процесс ремонта и, часто, необходимые детали.Наконец, как и многие интеллектуальные продукты с подключением к сети, банкоматы Diebold можно обновить, когда в них появятся новые функции. Часто это может происходить удаленно, с помощью программного обеспечения.

    Автономность.

    Сочетание возможностей мониторинга, управления и оптимизации позволяет интеллектуальным подключенным продуктам достичь ранее недостижимого уровня автономности. На самом простом уровне это автономная работа продукта, такая как iRobot Roomba, пылесос, который использует датчики и программное обеспечение для сканирования и мытья полов в комнатах с разной планировкой.Более сложные продукты могут узнавать об окружающей среде, самостоятельно диагностировать свои потребности в услугах и адаптироваться к предпочтениям пользователей. Автономность не только может снизить потребность в операторах, но может повысить безопасность в опасных условиях и облегчить работу в удаленных местах.

    Автономные продукты также могут работать в координации с другими продуктами и системами. Ценность этих возможностей может расти в геометрической прогрессии по мере того, как подключается все больше и больше продуктов. Например, энергоэффективность электрической сети увеличивается по мере подключения большего количества интеллектуальных счетчиков, что позволяет коммунальному предприятию получать представление о структуре спроса и реагировать на нее с течением времени.

    В конечном итоге продукты могут функционировать полностью автономно, применяя алгоритмы, использующие данные об их производительности и их среде, включая активность других продуктов в системе, и используя их способность взаимодействовать с другими продуктами. Люди-операторы просто контролируют работу или наблюдают за флотом или системой, а не за отдельными единицами. Например, система разработки длинных забоев Joy Global может работать автономно далеко под землей под наблюдением центра управления шахтами на поверхности.Оборудование постоянно контролируется на предмет работоспособности и неисправностей, а технические специалисты отправляются под землю для решения проблем, требующих вмешательства человека.

    Изменение структуры отрасли

    Чтобы понять влияние интеллектуальных сетевых продуктов на отраслевую конкуренцию и прибыльность, мы должны изучить их влияние на отраслевую структуру. В любой отрасли конкуренция определяется пятью конкурентными силами: рыночной силой покупателей, характером и интенсивностью соперничества между существующими конкурентами, угрозой появления новых участников, угрозой замены товаров или услуг и рыночной властью поставщиков.Состав и сила этих сил в совокупности определяют характер отраслевой конкуренции и среднюю прибыльность существующих конкурентов. Структура отрасли меняется, когда новые технологии, потребности клиентов или другие факторы изменяют эти пять сил. Умные, подключенные к Интернету продукты существенно повлияют на структуру во многих отраслях, как и предыдущая волна интернет-технологий. Эффект будет наибольшим в обрабатывающей промышленности.

    Торговая сила покупателей.

    Интеллектуальные, подключенные к сети продукты резко расширяют возможности дифференциации продуктов, уводя конкуренцию только от цены. Знание того, как клиенты на самом деле используют продукты, расширяет возможности компании сегментировать клиентов, настраивать продукты, устанавливать цены для лучшего отражения ценности и расширять услуги с добавленной стоимостью. Умные, подключенные к Интернету продукты также позволяют компаниям наладить более тесные отношения с клиентами. За счет сбора обширных исторических данных и данных об использовании продуктов затраты покупателей на переход к новому поставщику возрастают.Кроме того, интеллектуальные, подключенные к сети продукты позволяют фирмам уменьшить свою зависимость от партнеров по сбыту или обслуживанию или даже избавиться от них, тем самым получая больше прибыли. Все это служит для смягчения или уменьшения переговорной позиции покупателей.

    Например,

    GE Aviation теперь может предоставлять больше услуг конечным пользователям напрямую — шаг, который увеличивает ее возможности по сравнению с непосредственными клиентами, производителями планеров. Например, информация, собранная с сотен датчиков двигателя, позволяет GE и авиакомпаниям оптимизировать работу двигателя, выявляя расхождения между ожидаемыми и фактическими характеристиками.Например, проведенный GE анализ данных об использовании топлива позволил итальянской авиакомпании Alitalia выявить изменения в процедурах полета, такие как положение закрылков во время посадки, что привело к сокращению расхода топлива. Глубокие отношения GE с авиакомпаниями помогают улучшить их дифференциацию с ними, одновременно улучшая ее влияние на производителей планеров.

    Тем не менее, умные, подключенные к Интернету продукты могут повысить покупательскую способность, давая покупателям лучшее представление об истинных характеристиках продукта, позволяя им сравнивать одного производителя с другим.Покупатели также могут обнаружить, что доступ к данным об использовании продукта может снизить их зависимость от производителя за советом и поддержкой. Наконец, по сравнению с моделями владения, бизнес-модели «продукт как услуга» или услуги по совместному использованию продукта (обсуждаемые ниже) могут увеличить влияние покупателей за счет снижения затрат на переход к новому производителю.

    Соперничество между конкурентами.

    Интеллектуальные продукты с подключением к сети могут изменить конкуренцию, открывая множество новых возможностей для дифференциации и предоставления дополнительных услуг.Эти продукты также позволяют фирмам адаптировать предложения к более конкретным сегментам рынка и даже настраивать продукты для отдельных клиентов, что еще больше усиливает дифференциацию и реализацию цен.

    Интеллектуальные подключенные продукты также создают возможности для расширения ценностного предложения за пределы продуктов как таковых, включая ценные данные и расширенные предложения услуг. Babolat, например, производит теннисные ракетки и сопутствующее оборудование уже 140 лет. Благодаря своей новой системе Babolat Play Pure Drive, которая помещает датчики и возможности подключения в рукоятку ракетки, компания теперь предлагает услугу, которая помогает игрокам улучшить свою игру за счет отслеживания и анализа скорости мяча, вращения и местоположения удара, передаваемых через смартфон. заявление.

    Этот сдвиг в конкурентной борьбе с ценой компенсируется смещением структуры затрат на интеллектуальные, подключенные продукты в сторону более высоких постоянных затрат и более низких переменных затрат. Это связано с более высокими первоначальными затратами на разработку программного обеспечения, более сложным дизайном продукта и высокими фиксированными затратами на разработку технологического стека, включая надежную связь, надежное хранилище данных, аналитику и безопасность (см. Снова выставку «Новый технологический стек» ). Отрасли с высокой структурой фиксированных затрат уязвимы для ценового давления, поскольку фирмы стремятся распределить свои фиксированные затраты на большее количество проданных единиц.

    Огромное расширение возможностей интеллектуальных, подключенных к сети продуктов может также склонить компании к участию в гонке вооружений по функциям и функциям с конкурентами и отказу от слишком большого количества улучшенных характеристик продукта — динамика, которая увеличивает затраты и снижает прибыльность отрасли.

    Наконец, конкуренция между конкурентами также может усиливаться, поскольку интеллектуальные, подключенные к сети продукты становятся частью более широких продуктовых систем, и эту тенденцию мы обсудим далее. Например, производители домашнего освещения, аудиовизуального развлекательного оборудования и систем климат-контроля исторически не конкурировали друг с другом.Тем не менее, каждый из них сейчас борется за место в развивающемся «подключенном доме», который интегрирует и добавляет интеллектуальности широкому спектру домашних продуктов.

    Угроза новых участников.

    Новые участники умного, подключенного мира сталкиваются с новыми серьезными препятствиями, начиная с высоких постоянных затрат на более сложный дизайн продукта, встроенные технологии и многоуровневую новую ИТ-инфраструктуру. Например, химический анализатор TruDefender FTi от компании Thermo Fisher добавил возможность подключения к продукту, который уже имел интеллектуальную функциональность, чтобы обеспечить возможность передачи данных химического анализа из опасных сред пользователям и смягчения последствий, не дожидаясь дезактивации оборудования и персонала.Компании Thermo Fisher требовалось создать полное облако продуктов для безопасного сбора, анализа и хранения данных о продуктах и ​​их распространения как внутри компании, так и среди клиентов, что было серьезным мероприятием.

    Умные подключенные продукты в конечном итоге могут работать полностью автономно. Люди-операторы просто контролируют работу или наблюдают за парком или системой, а не за отдельными единицами.

    Расширение определений продукта может поднять барьеры для новых участников. Биотроник, производитель медицинского оборудования, первоначально производил автономные кардиостимуляторы, инсулиновые помпы и другие устройства.Теперь он предлагает интеллектуальные подключенные устройства, такие как домашняя система мониторинга здоровья, которая включает в себя центр обработки данных, который позволяет врачам удаленно контролировать устройства своих пациентов и их клинический статус.

    Барьеры для входа также возрастают, когда гибкие операторы извлекают выгоду из первопроходцев, собирая и накапливая данные о продуктах и ​​используя их для улучшения продуктов и услуг, а также для переосмысления послепродажного обслуживания. Умные, подключенные к Интернету продукты могут также повысить лояльность покупателей и повысить затраты на переход, что еще больше повысит барьеры для входа на рынок.

    Барьеры для выхода на рынок, однако, снижаются, когда умные, подключенные продукты «перепрыгивают» или сводят на нет сильные стороны и активы традиционных операторов. Более того, традиционные операторы могут не решаться полностью использовать возможности интеллектуальных, подключенных к сети продуктов, предпочитая защищать сильные стороны аппаратного обеспечения и прибыльный унаследованный бизнес по запчастям и обслуживанию. Это открывает двери для новых конкурентов, таких как «беспродуктовая» компания OnFarm, которая успешно конкурирует с производителями традиционного сельскохозяйственного оборудования, предоставляя услуги фермерам путем сбора данных о различных типах сельскохозяйственного оборудования, чтобы помочь производителям принимать более обоснованные решения, избегая необходимости вообще быть производителем оборудования.В области домашней автоматизации Crestron, поставщик интеграционных решений, предлагает сложные специализированные домашние системы с богатым пользовательским интерфейсом. Производственные компании также сталкиваются с проблемами со стороны других нетрадиционных конкурентов, таких как Apple, которая недавно внедрила более простой подход к управлению подключенным домом на основе смартфонов.

    Угроза замены.

    Интеллектуальные, подключаемые продукты могут предложить превосходную производительность, индивидуальную настройку и потребительскую ценность по сравнению с традиционными продуктами-заменителями, уменьшая угрозы замены и улучшая рост отрасли и прибыльность.Однако во многих отраслях интеллектуальные, подключенные продукты создают новые типы угроз замещения, такие как более широкие возможности продукта, которые включают обычные продукты. Например, портативное фитнес-устройство Fitbit, которое собирает несколько типов данных, связанных со здоровьем, включая уровни активности и режим сна, заменяет обычные устройства, такие как часы для бега и шагомеры.

    Новые бизнес-модели, основанные на умных подключенных продуктах, могут заменить владение продуктом, снижая общий спрос на продукт.Бизнес-модели «продукт как услуга», например, позволяют пользователям иметь полный доступ к продукту, но платить только за то количество продукта, которое они используют.

    Основные сведения

    Вариантом продукта как услуги является модель совместного использования. Zipcar, например, предоставляет клиентам доступ к автомобилям в режиме реального времени, когда и где они им нужны. Это заменяет владение автомобилем и побудило традиционных автопроизводителей выйти на рынок каршеринга с такими предложениями, как RelayRides от GM, DriveNow от BMW и Dash от Toyota.

    Другой пример — общие велосипедные системы, которые появляются во все большем количестве городов. Приложение для смартфона показывает расположение док-станций, где можно забрать и вернуть велосипеды, а также за пользователями наблюдают и взимают плату за время, в течение которого они используют велосипеды. Очевидно, что совместное использование уменьшит потребность городских жителей в владении велосипедами, но может побудить большее количество жителей использовать велосипеды, поскольку им не нужно покупать и хранить их. Удобные общие велосипеды заменят не только покупные велосипеды, но, возможно, автомобили и другие виды городского транспорта.Умные подключенные возможности делают возможной такую ​​замену полной собственности.

    Сила поставщиков на переговорах.

    Умные подключенные продукты меняют традиционные отношения с поставщиками и перераспределяют переговорные позиции. Поскольку интеллектуальные компоненты продуктов и их возможности подключения обеспечивают большую ценность по сравнению с физическими компонентами, физические компоненты со временем могут быть превращены в товар или даже заменены программным обеспечением. Программное обеспечение также снижает потребность в физической настройке и, следовательно, уменьшает количество разновидностей физических компонентов.Значение традиционных поставщиков для общей стоимости продукции часто снижается, и их рыночная сила падает.

    Однако интеллектуальные, подключенные продукты часто представляют новых мощных поставщиков, которые производителям никогда не были нужны раньше: поставщики датчиков, программного обеспечения, средств связи, встроенных операционных систем, хранилищ данных, аналитики и других компонентов технологического стека. Некоторые из них, например Google, Apple и AT&T, являются гигантами в своих отраслях. У них есть таланты и возможности, в которых большинство производственных компаний исторически не нуждалось, но которые становятся важными для дифференциации продукции и стоимости.Торговая сила этих новых поставщиков может быть высокой, что позволяет им получать большую долю от общей стоимости продукта и снижать прибыльность производителей.

    Хорошим примером этих новых типов поставщиков является Открытый автомобильный альянс, в котором General Motors, Honda, Audi и Hyundai недавно объединили свои усилия, чтобы использовать операционную систему Google Android для своих автомобилей. Автопроизводителям не хватало специализированных возможностей, необходимых для разработки надежной встраиваемой операционной системы, которая обеспечивала бы отличный пользовательский интерфейс и позволяла бы экосистеме разработчиков создавать приложения.Традиционное влияние автопроизводителей на поставщиков значительно снижается за счет таких поставщиков, как Google, которые обладают не только значительными ресурсами и опытом, но и сильными потребительскими брендами и многочисленными соответствующими приложениями (например, потребители могут предпочесть автомобиль, который может синхронизироваться со своим смартфоном, музыкой и музыкой). , и приложения).

    Новые поставщики технологического стека для умных, подключенных к сети продуктов также могут получить больше преимуществ, учитывая их отношения с конечными пользователями и доступ к данным об использовании продуктов.По мере того как поставщики собирают данные об использовании продуктов от конечных пользователей, они также могут предоставлять им новые услуги, как это сделала GE с Alitalia.

    Границы новой отрасли и системы систем

    Мощные возможности интеллектуальных сетевых продуктов не только меняют конкуренцию внутри отрасли, но и могут расширить само определение отрасли. Конкурентные границы отрасли расширяются, чтобы охватить набор связанных продуктов, которые в совокупности удовлетворяют более широкую основную потребность.Функции одного продукта оптимизированы для других сопутствующих продуктов. Например, интеграция интеллектуального, подключенного к сети сельскохозяйственного оборудования, такого как тракторы, культиваторы и сеялки, может повысить общую производительность оборудования.

    Таким образом, основа конкуренции смещается от функциональности отдельного продукта к характеристикам более широкой продуктовой системы, в которой фирма является лишь одним действующим лицом. Теперь производитель может предложить пакет подключенного оборудования и сопутствующих услуг, которые оптимизируют общие результаты.Таким образом, в примере с фермерским хозяйством отрасль расширяется от производства тракторов до оптимизации сельскохозяйственного оборудования. В горнодобывающей промышленности Joy Global перешла от оптимизации производительности отдельных единиц горнодобывающего оборудования к оптимизации всего парка оборудования, развернутого на руднике. Границы отрасли расширяются от отдельных типов горных машин до систем горнодобывающего оборудования.

    , однако, все больше и больше границы отрасли расширяются даже за пределы продуктовых систем до систем систем, то есть набора разрозненных продуктовых систем, а также связанной внешней информации, которую можно координировать и оптимизировать, например, умное здание, умный дом и т. Д. или умный город.John Deere и AGCO, например, начинают связывать не только сельскохозяйственную технику, но и оросительные системы, почву и источники питательных веществ с информацией о погоде, ценах на урожай и товарных фьючерсах, чтобы оптимизировать общую производительность фермы. Умные дома, которые включают в себя множество продуктовых систем, включая освещение, HVAC, развлечения и безопасность, являются еще одним примером. Компании, продукты и конструкции которых оказывают наибольшее влияние на общую производительность системы, будут в лучшем положении для управления этим процессом и получения непропорциональной стоимости.

    Некоторые компании, такие как John Deere, AGCO и Joy Global, намеренно стремятся расширить и переопределить свои отрасли. Другие могут оказаться под угрозой из-за этого развития, которое создает новых конкурентов, новые основы для конкуренции и потребность в совершенно новых и более широких возможностях. Компании, которые не могут адаптироваться, могут столкнуться с тем, что их традиционные продукты превращаются в товар, или же им может быть отведена роль OEM-поставщиков под контролем системных интеграторов.

    Чистое влияние интеллектуальных сетевых продуктов на структуру отрасли будет варьироваться в зависимости от отрасли, но некоторые тенденции кажутся очевидными.Во-первых, растущие барьеры для входа в рынок в сочетании с преимуществами первопроходца, вытекающими из заблаговременного накопления и анализа данных об использовании продуктов, позволяют предположить, что многие отрасли могут подвергнуться консолидации.

    Во-вторых, давление консолидации усилится в отраслях, границы которых расширяются. В таких случаях производителям одного продукта будет сложно конкурировать с многопродуктовыми компаниями, которые могут оптимизировать характеристики продукта в более широких системах. В-третьих, вероятно появление важных новых участников, поскольку компании, не обремененные устаревшими определениями продуктов и укоренившимися способами конкуренции и не имеющие исторических пулов прибыли, которые нужно защищать, воспользуются возможностями для использования всего потенциала умных, связанных продуктов для создания ценности.Некоторые из этих стратегий будут «без продукта», то есть система, которая соединяет продукты, будет основным преимуществом, а не сами продукты.

    Умные, подключаемые продукты и конкурентные преимущества

    Как компании могут добиться устойчивого конкурентного преимущества в меняющейся структуре отрасли? Основные принципы стратегии остаются в силе. Для достижения конкурентного преимущества компания должна иметь возможность дифференцировать себя и, таким образом, иметь надбавку к цене, работать с меньшими затратами, чем ее конкуренты, или и то, и другое.Это обеспечивает превосходную прибыльность и рост по сравнению со средним показателем по отрасли.

    Основой конкурентного преимущества является операционная эффективность (OE). OE требует использования передового опыта по всей цепочке создания стоимости, включая современные технологии производства продуктов, новейшее производственное оборудование и современные методы продаж, ИТ-решения и подходы к управлению цепочкой поставок.

    OE — это настольные ставки конкурса. Если компания неэффективна в операционной деятельности и постоянно внедряет новые передовые методы, она будет отставать от конкурентов по стоимости и качеству.И все же OE редко является источником устойчивого преимущества, потому что конкуренты будут применять одни и те же передовые методы и наверстывать упущенное.

    Чтобы выйти за рамки оригинального оборудования, компания должна определить четкое стратегическое позиционирование. В то время как операционная эффективность заключается в том, чтобы делать что-то хорошо, стратегическое позиционирование заключается в том, чтобы действовать по-другому. Компания должна выбрать, как она будет предоставлять уникальную ценность для группы клиентов, которых она выбирает для обслуживания. Стратегия требует компромиссов: решать не только, что делать, но и чего не делать.

    Интеллектуальные подключенные продукты определяют новый стандарт операционной эффективности, значительно поднимая планку передовых практик. Каждой производственной компании придется решить, как включить интеллектуальные, подключенные возможности в свои продукты. Но страдает не только сам продукт. Как мы обсуждали ранее, переход к интеллектуальным, подключенным к сети продуктам также создает новые передовые методы в цепочке создания стоимости.

    Значение умных, подключенных продуктов для цепочки создания стоимости будет подробно обсуждаться во второй статье этой серии (см. Врезку «Диаграмма влияния на конкуренцию»).Здесь мы кратко сосредоточимся на том, как умные, подключенные к сети продукты влияют на дизайн продукта, услуги, маркетинг, человеческие ресурсы и безопасность, потому что эти изменения внутренней деятельности часто напрямую влияют на выбор стратегии.

    Дизайн.

    Для интеллектуальных подключенных продуктов требуется целый набор новых принципов проектирования, таких как проекты, которые обеспечивают стандартизацию оборудования за счет настройки на основе программного обеспечения, проекты, обеспечивающие персонализацию, проекты, которые включают возможность поддержки текущих обновлений продуктов, и проекты, которые позволяют прогнозировать улучшенные , или удаленное обслуживание.Знания в системной инженерии и гибкой разработке программного обеспечения необходимы для интеграции аппаратного обеспечения продукта, электроники, программного обеспечения, операционной системы и компонентов связи — эти знания недостаточно развиты во многих производственных компаниях. Процессы разработки продукта также должны будут быстро и эффективно учитывать более поздние стадии и изменения конструкции после покупки. Компаниям потребуется синхронизировать очень разные «тактовые частоты» разработки аппаратного и программного обеспечения; группа разработчиков программного обеспечения может создать до 10 итераций приложения за время, необходимое для создания одной новой версии оборудования, на котором оно работает.

    Послепродажное обслуживание.

    Интеллектуальные подключаемые продукты позволяют значительно повысить эффективность профилактического обслуживания и обслуживания. Новые организационные структуры и процессы предоставления услуг необходимы, чтобы воспользоваться данными о продуктах, которые могут выявить существующие и будущие проблемы и позволить компаниям своевременно, а иногда и удаленно, ремонтировать. Данные об использовании продукта и производительности в режиме реального времени позволяют существенно сократить расходы на отправку на места и значительно повысить эффективность управления запасами запасных частей.Раннее предупреждение о надвигающемся отказе частей или компонентов может уменьшить количество поломок и обеспечить более эффективное планирование обслуживания. Данные об использовании и производительности продукта могут быть полезны при разработке продукта, чтобы компании могли сократить количество отказов продукта в будущем и снизить потребность в сопутствующем обслуживании. Данные об использовании продукта также могут использоваться для подтверждения претензий по гарантии и выявления нарушений гарантийных соглашений.

    В некоторых случаях фирмы могут снизить затраты на обслуживание, заменив физические части на «части программного обеспечения».«Например, стеклянные ЖК-дисплеи кабины пилотов современных самолетов, которые можно отремонтировать или модернизировать с помощью программного обеспечения, заменили электрические и механические шкалы и датчики. Данные об использовании продукции также позволяют фирмам лучше «проектировать для обслуживания», то есть уменьшать сложность или размещение деталей, подверженных поломке, чтобы упростить ремонт. Все эти возможности существенно изменяют сервисную деятельность в цепочке создания стоимости.

    Маркетинг.

    Интеллектуальные, подключенные к сети продукты позволяют компаниям формировать новые виды отношений с клиентами, что требует новых маркетинговых методов и навыков.По мере того, как компании накапливают и анализируют данные об использовании продуктов, они получают новое представление о том, как продукты создают ценность для клиентов, что позволяет лучше позиционировать предложения и более эффективно сообщать клиентам о ценности продукта. Используя инструменты анализа данных, компании могут сегментировать свои рынки более изощренными способами, адаптировать пакеты продуктов и услуг, которые обеспечивают большую ценность для каждого сегмента, и устанавливать цены на эти пакеты, чтобы получить больше этой ценности. Этот подход работает лучше всего, когда продукты можно быстро и эффективно адаптировать с низкими предельными затратами с помощью программного (а не аппаратного) изменения.Например, если раньше John Deere производил несколько двигателей с разным уровнем мощности для обслуживания различных сегментов клиентов, то теперь он может изменять номинальную мощность одного и того же двигателя, используя только программное обеспечение.

    Человеческие ресурсы.

    Умные, подключенные к Интернету продукты создают серьезные новые требования к человеческим ресурсам и создают новые проблемы. Наиболее острой из них является необходимость набора новых навыков, многие из которых пользуются большим спросом. Инженерные отделы, традиционно укомплектованные инженерами-механиками, должны добавлять таланты в разработку программного обеспечения, системную инженерию, облака продуктов, аналитику больших данных и другие области.

    Безопасность.

    Интеллектуальные подключенные продукты создают потребность в надежном управлении безопасностью для защиты данных, передаваемых к продуктам, от них и между ними; защищать продукцию от несанкционированного использования; и безопасный доступ между технологическим стеком продукта и другими корпоративными системами. Для этого потребуются новые процессы аутентификации, безопасное хранение данных о продуктах, защита от хакеров как данных продукта, так и данных клиентов, определение и контроль прав доступа, а также защита самих продуктов от хакеров и несанкционированного использования.

    Последствия для стратегии

    Путь к конкурентному преимуществу в конечном итоге зависит от стратегии. Наше исследование показывает, что в умном, взаимосвязанном мире компании сталкиваются с 10 новыми стратегическими выборами. Каждый выбор предполагает компромиссы, и каждый должен отражать уникальные обстоятельства компании. Выбор также взаимозависим. Все варианты выбора компании должны подкреплять друг друга и определять последовательное и четкое общее стратегическое позиционирование компании.

    1.Какой набор интеллектуальных возможностей и функций подключенных продуктов должна придерживаться компания?

    Интеллектуальные подключенные продукты значительно расширяют диапазон потенциальных возможностей и функций продукта. У компаний может возникнуть соблазн добавить как можно больше новых функций, особенно с учетом зачастую низких предельных затрат на добавление большего количества датчиков и новых программных приложений, а также в основном фиксированных затрат на облако продуктов и другую инфраструктуру. Но то, что компания может предложить много новых возможностей, не означает, что их ценность для клиентов превышает их стоимость.А когда компании вступают в гонку вооружений по функциям и возможностям, они в конечном итоге стирают стратегические различия и создают конкуренцию с нулевой суммой.

    Как компании следует определить, какие интеллектуальные подключенные возможности предложить? Во-первых, он должен решить, какие функции принесут клиентам реальную пользу по сравнению с их стоимостью. В бытовых водонагревателях A.O. Смит разработал возможности для мониторинга и уведомления о неисправностях, но водонагреватели настолько долговечны и надежны, что немногие домохозяйства готовы платить за эти функции достаточно, чтобы оправдать их текущую стоимость.Следовательно, А. Смит предлагает их в качестве опций только для нескольких моделей. Однако в коммерческих водонагревателях и бойлерах такие возможности широко используются. Ценность удаленного мониторинга и эксплуатации для коммерческих клиентов, которые часто не могут работать без тепла и горячей воды, высока по сравнению с их стоимостью, и поэтому эти функции становятся стандартными. Обратите внимание, что стоимость включения интеллектуальных, подключенных функций продукта со временем будет снижаться, как в случае с водонагревателями и бойлерами.Таким образом, решая, какие функции предложить, компании должны постоянно пересматривать уравнение ценности.

    Во-вторых, ценность функций или возможностей будет зависеть от сегмента рынка, поэтому выбор функций, предлагаемых компанией, будет зависеть от того, какие сегменты она выберет для обслуживания. Schneider Electric, например, производит строительные изделия, а также интегрированные решения для управления зданием, которые собирают объемы данных о потреблении энергии и других показателях производительности здания. Для одного сегмента клиентов решение Schneider включает удаленный мониторинг оборудования, оповещения и консультационные услуги по снижению энергопотребления и других затрат.Однако для сегмента клиентов, которым требуется полностью аутсорсинговое решение, Schneider фактически берет на себя удаленное управление оборудованием, чтобы минимизировать потребление энергии от имени клиентов.

    В-третьих, компания должна включать в себя те возможности и функции, которые укрепляют ее конкурентное положение. Компания, конкурирующая со стратегией высокого уровня, часто может усилить дифференциацию за счет обширных функций, в то время как конкурент с низкой стоимостью может выбрать включение только самых основных функций, которые влияют на производительность основного продукта и снижают стоимость эксплуатации.Например, А.О. Котельный агрегат Smith’s Lochinvar, который конкурирует с использованием высоко дифференцированной стратегии, сделал обширные интеллектуальные, взаимосвязанные характеристики продуктов стандартными для своих основных продуктов. Компания Rolex, производитель часов класса люкс, напротив, решила, что интеллектуальные возможности подключения к Интернету — не та область, в которой она будет конкурировать.

    2. Какой объем функций должен быть встроен в продукт, а какой — в облаке?

    После того, как компания решила, какие возможности предложить, она должна решить, должна ли технология поддержки каждой функции быть встроена в продукт (повышая стоимость каждого продукта), доставляться через облако продуктов или и то, и другое.Помимо стоимости, следует учитывать ряд факторов.

    Время отклика.

    Функция, требующая быстрого реагирования, например аварийный останов на атомной электростанции, требует, чтобы программное обеспечение было встроено в физический продукт. Это также снижает риск того, что потеря или ухудшение связи замедлит реакцию.

    Автоматика.

    Продукты, которые полностью автоматизированы, такие как антиблокировочная система тормозов, обычно требуют, чтобы в устройство была встроена большая функциональность.

    Доступность, надежность и безопасность сети.

    Встраивание программного обеспечения в продукт сводит к минимуму зависимость от доступности сети и объема данных, которые должны передаваться от продукта к облачным приложениям, снижая риск того, что важные или конфиденциальные данные будут скомпрометированы во время передачи.

    Место использования продукта.

    Компании, эксплуатирующие продукты в удаленных или опасных местах, могут снизить связанные с этим опасности и затраты, разместив функциональные возможности в облаке продуктов.Как обсуждалось выше, химические анализаторы Thermo Fisher, используемые в опасных или токсичных средах, обладают облачными возможностями и возможностью подключения, которые обеспечивают мгновенную передачу данных о загрязнении и позволяют незамедлительно приступить к действиям по смягчению последствий.

    Характер пользовательского интерфейса.

    Если пользовательский интерфейс продукта сложный и часто меняется, лучше всего его разместить в облаке. Облако предлагает возможность предоставить гораздо более богатый пользовательский интерфейс и потенциально использовать преимущества существующего, знакомого и надежного пользовательского интерфейса, такого как смартфон.

    Периодичность обслуживания или обновления продукта.

    Облачные приложения и интерфейсы позволяют компаниям легко и автоматически вносить изменения и обновлять продукты.

    Производитель домашнего аудиооборудования Sonos, новатор в области интеллектуальных подключенных продуктов, использует преимущества облачных технологий, чтобы «заново изобрести домашний звук в цифровую эпоху», уделяя особое внимание удобству, разнообразию музыки и простоте использования. Беспроводные системы компании размещают источник музыки и пользовательский интерфейс в облаке, что позволяет Sonos упростить физическую конструкцию своих продуктов: портативное устройство, которое управляется со смартфона, содержит только усилитель и динамик.Этим предложением Sonos попытался подорвать рынок домашнего аудио. Компромисс? Беспроводные потоковые аудиосистемы не обеспечивают того уровня качества звука, который требуется истинным аудиофилам. Конкуренты, такие как Bose, будут делать разные выборы и идти на компромиссы, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность.

    Мы полагаем, что по мере развития интеллектуальных, связанных продуктов, больше возможностей человеко-машинного интерфейса может переместиться из продукта в облако. Однако сложность, с которой сталкиваются пользователи при работе с этими интерфейсами, возрастет.Пользовательские интерфейсы часто могут чрезмерно усложняться, и обратная реакция пользователей может подтолкнуть компании к восстановлению более простых и простых в использовании интерфейсов для общих функций, включая элементы управления включением / выключением.

    3. Следует ли компании использовать открытую или закрытую систему?

    Интеллектуальные подключенные продукты включают в себя несколько типов функций и услуг и часто представляют собой системы, включающие несколько продуктов. Закрытая система Подход направлен на то, чтобы клиенты покупали всю интеллектуальную, подключенную систему продуктов у одного производителя.Ключевые интерфейсы являются собственностью, и только избранные стороны получают доступ. Операционные данные, которые GE собирает, например, по двигателям самолетов, доступны только авиакомпаниям, эксплуатирующим эти двигатели. Открытая система , а , напротив, позволяет конечному заказчику собирать части решения — как задействованные продукты, так и платформу, связывающую систему, — из разных компаний. Здесь интерфейсы, обеспечивающие доступ к каждой части системы, открыты или стандартизированы, что позволяет сторонним игрокам создавать новые приложения.

    Закрытые системы создают конкурентное преимущество, позволяя компании контролировать и оптимизировать конструкцию всех частей системы относительно друг друга. Компания контролирует технологии и данные, а также направление развития продукта и продуктового облака. Производители системных компонентов ограничены в доступе к закрытой системе или должны лицензировать право интегрировать в нее свои продукты. Закрытый подход может привести к тому, что система одного производителя станет де-факто отраслевым стандартом, что позволит этой компании получить максимальную выгоду.

    Закрытый подход требует значительных инвестиций и лучше всего работает, когда один производитель занимает доминирующее положение в отрасли, которое можно использовать для управления поставками всех частей интеллектуальной, подключенной системы продуктов. Если бы, например, Philips Healthcare или GE Healthcare были доминирующим производителем оборудования для медицинской визуализации, она могла бы использовать закрытый подход, при котором она могла бы продавать больницам системы управления медицинской визуализацией, включающие только свое собственное оборудование или оборудование партнеров.Однако ни одна из компаний не имеет возможности ограничить больницам выбор оборудования других производителей, поэтому платформы систем визуализации обеих компаний взаимодействуют с оборудованием других производителей.

    Полностью открытая система позволяет любому объекту участвовать в системе и взаимодействовать с ней. Когда Philips Lighting представила, например, интеллектуальную подключенную лампочку, она включала в себя базовое приложение для смартфона, которое позволяло пользователям управлять цветом и интенсивностью отдельных лампочек. Philips также опубликовала интерфейс прикладного программирования, который побудил независимых разработчиков программного обеспечения быстро выпустить десятки приложений, которые расширили полезность лампочек оттенка и увеличили продажи.Открытый подход обеспечивает более высокую скорость разработки приложений и системных инноваций, поскольку в них вносят свой вклад несколько организаций. Это также может привести к де-факто отраслевому стандарту, но от которого ни одна компания не получит выгоды.

    Хотя замкнутая система возможна для отдельных продуктовых систем, она часто непрактична для систем систем. Whirlpool, например, понимает, что ее сильной позиции в сфере бытовой техники будет недостаточно, чтобы стать лидером в «подключенном доме», который включает не только подключенную бытовую технику, но также автоматизированное освещение, HVAC, развлечения и безопасность.Поэтому Whirlpool проектирует свои устройства таким образом, чтобы их можно было легко подключить к разнообразным системам домашней автоматизации, представленным на рынке, стремясь сохранить собственный контроль только над характеристиками своих продуктов. Гибридный подход, при котором часть функций открыта, но компания контролирует доступ ко всем возможностям, применяется в таких отраслях, как производство медицинских устройств, где производители поддерживают стандартный интерфейс, но предлагают более широкие функциональные возможности только для клиентов. Со временем закрытые подходы становятся все более сложными, поскольку технологии распространяются, а клиенты сопротивляются ограничениям в выборе.

    4. Следует ли компании разрабатывать полный набор интеллектуальных, подключенных продуктов и инфраструктуры внутри компании или передавать ее поставщикам и партнерам на аутсорсинг?

    Разработка технологического стека для интеллектуальных подключенных продуктов требует значительных инвестиций в специализированные навыки, технологии и инфраструктуру, которые обычно отсутствуют в производственных компаниях. Многие из этих навыков недостаточны и пользуются большим спросом.

    Компания должна выбрать, какие уровни технологий развивать и поддерживать внутри компании, а какие передать на аутсорсинг поставщикам и партнерам.Используя внешних партнеров, он должен решить, следует ли продолжать разработку индивидуальных решений или лицензировать готовые, лучшие в своем классе решения на каждом уровне. Наше исследование показывает, что наиболее успешные компании выбирают разумное сочетание того и другого.

    Компании, которые разрабатывают интеллектуальные подключенные продукты внутри компании, усваивают ключевые навыки и инфраструктуру и сохраняют больший контроль над функциями, функциональностью и данными о продуктах. Они также могут использовать преимущества первопроходца и возможность влиять на направление развития технологий.У компании появляется более крутая кривая обучения, что помогает поддерживать ее конкурентное преимущество. Например, в то время как навыки программирования не очень хорошо развиты в большинстве производственных компаний, Джефф Иммельт недавно сказал, что «каждая промышленная компания станет компанией-разработчиком программного обеспечения». Природа технологий для умных, подключенных к сети продуктов проясняет, почему это вполне может быть правдой и почему создание внутреннего программного обеспечения имеет решающее значение.

    Первые пионеры AGCO и Deere по этим причинам выбрали в основном собственный путь разработки решений для интеллектуального сельскохозяйственного оборудования.GE создала крупный центр разработки программного обеспечения для создания собственных возможностей, которые она считает стратегическими для всех бизнес-подразделений.

    Однако, как и в случае с двумя предыдущими волнами ИТ, сложность, навыки, время и затраты, связанные с созданием всего технологического стека для интеллектуальных, связанных продуктов, огромны и приводят к специализации на каждом уровне. Подобно тому, как Intel специализируется на микропроцессорах, а Oracle — на базах данных, уже появляются новые фирмы, специализирующиеся на компонентах технологического стека интеллектуальных подключенных продуктов, и их инвестиции в технологии окупаются для многих тысяч клиентов.Первопроходцы, выбирающие внутреннюю разработку, могут переоценить свою способность оставаться впереди и в конечном итоге замедлить сроки разработки.

    Но аутсорсинг может привести к новым расходам, поскольку поставщики и партнеры требуют большей доли созданной стоимости. Компании, которые полагаются на партнеров, также ставят под угрозу свою способность дифференцироваться в будущем, а также свою способность накапливать и сохранять внутренний опыт, необходимый для разработки общей стратегии дизайна продукта, управления инновациями и правильного выбора поставщиков.

    Выбирая вариант «построить или купить», компании должны определить те технологические уровни, которые предлагают наибольшие возможности для понимания продукта, будущих инноваций и конкурентных преимуществ, и отдать на аутсорсинг те, которые станут товаром или будут развиваться слишком быстро. Например, большинству компаний следует стремиться поддерживать надежные внутренние возможности в таких областях, как проектирование устройств, пользовательский интерфейс, системная инженерия, аналитика данных и быстрая разработка приложений для продуктов.

    Эти варианты со временем будут видоизменяться.На ранних этапах развития технологии интеллектуальных подключенных продуктов количество способных и надежных поставщиков было ограничено, и поэтому компании столкнулись с необходимостью внутренней или индивидуальной разработки. Однако уже появляются лучшие в своем классе поставщики с готовыми решениями для подключения и облаками продуктов, безопасными высокопроизводительными платформами приложений и готовыми к использованию средствами анализа данных. Это усложняет внутреннюю работу и может превратить раннее опережение в недостаток.

    5. Какие данные компания должна собирать, защищать и анализировать, чтобы максимизировать ценность своего предложения?

    Данные о продукте имеют основополагающее значение для создания ценности и конкурентного преимущества в умных, подключенных к сети продуктах. Но для сбора данных требуются датчики, которые увеличивают стоимость продукта, равно как и передача, хранение, защита и анализ этих данных. Компании также могут нуждаться в получении прав на данные, что увеличивает сложность и стоимость. Чтобы определить, какие типы данных обеспечивают достаточную ценность по сравнению с затратами, компания должна рассмотреть такие вопросы, как: Как каждый тип данных создает ощутимую ценность для функциональности? Для эффективности в цепочке создания стоимости? Помогут ли данные компании понять и улучшить работу более широкой продуктовой системы с течением времени? Как часто нужно собирать данные, чтобы повысить их полезность, и как долго они должны храниться?

    Компании также должны учитывать риски целостности, безопасности или конфиденциальности продукта для каждого типа данных и связанные с этим затраты.Чем менее конфиденциальные данные собирает компания, тем ниже риск нарушений и перебоев в передаче. Когда требования к безопасности высоки, компаниям потребуются возможности для защиты данных и ограничения риска передачи путем хранения данных в самом продукте. (Мы обсудим безопасность более подробно во второй части этой серии статей.)

    Типы данных, которые компания выбирает для сбора и анализа, также зависят от ее позиционирования. Если стратегия компании направлена ​​на повышение производительности продукта или минимизацию стоимости услуг, она обычно должна собирать обширные данные о «немедленной ценности», которые можно использовать в режиме реального времени.Это особенно важно для сложных и дорогостоящих изделий, простои которых обходятся дорого, таких как ветряные турбины или реактивные двигатели.

    Компаниям, стремящимся к лидерству в системе продуктов, необходимо вкладывать средства в сбор и анализ более обширных данных по множеству продуктов и внешней среде, даже для продуктов, которые компания не производит. Например, умной, подключенной системе продуктов может потребоваться сбор данных о дорожном движении, погодных условиях и ценах на топливо в разных местах для всего парка транспортных средств.

    Различные стратегии предполагают разные варианты сбора данных. Компания Nest, стремящаяся стать лидером в области энергоэффективности и стоимости энергии, собирает обширные данные как об использовании продукции, так и о пиковом спросе в энергосистеме. Это позволило реализовать программу вознаграждений в час пик, которая повышает температуру термостата кондиционера для бытовых потребителей, чтобы снизить потребление энергии в периоды пикового спроса, и предварительно охлаждает дом перед началом пикового спроса. Благодаря партнерству с поставщиками энергии, защите данных, которые они предоставляют, и интеграции их с данными клиентов, Nest позволяет клиентам получать скидки или кредиты от своих поставщиков энергии и использовать меньше энергии, когда все остальные потребляют больше.

    6. Как компания управляет правами собственности и доступа к данным о своих продуктах?

    Когда компания выбирает, какие данные собирать и анализировать, она должна определить, как защитить права на данные и управлять доступом к данным. Ключ в том, кто на самом деле владеет данными. Производитель может владеть продуктом, но данные об использовании продукта потенциально принадлежат покупателю. Например, кто является законным владельцем потоковой передачи данных от интеллектуального подключенного авиационного двигателя — поставщик двигателей, производитель планера или авиакомпания, которая владеет самолетами и эксплуатирует их?

    Существует ряд опций для установления прав на данные для интеллектуальных подключенных продуктов.Компании могут претендовать на полное владение данными о продукте или добиваться совместного владения. Существуют также различные уровни прав использования, включая NDA, право делиться данными или право их продавать. Фирмы должны определить свой подход к прозрачности сбора и использования данных. Права на данные могут быть изложены в явном соглашении или похоронены мелким шрифтом или трудными для понимания шаблонными документами. Хотя мы наблюдаем первые этапы движения к большей прозрачности при сборе данных в различных отраслях, стандарты раскрытия данных и владения часто еще не установлены.

    Другой вариант управления правами на данные и доступом включает создание структуры обмена данными с поставщиками компонентов для предоставления информации о состоянии и производительности компонента, но не о его местонахождении. Однако ограничение доступа поставщиков к данным может снизить потенциальные выгоды, если поставщик не полностью понимает, как используются продукты, что замедлит инновации.

    Клиенты и пользователи хотят сказать свое слово в этом выборе. Некоторые клиенты сегодня гораздо охотнее, чем другие, делятся данными об использовании своих продуктов.Например, частью ценностного предложения Fitbit является его способность делиться через социальные сети собираемой личной информацией о фитнесе. Но не каждый покупатель хочет делиться этими данными. Точно так же осторожные водители могут быть готовы поделиться данными о своих привычках вождения со страховыми компаниями или компаниями по аренде автомобилей, чтобы снизить страховые взносы или сборы, но другие могут сопротивляться. Фирмы должны будут предоставить клиентам четкое ценностное предложение, чтобы побудить их делиться данными об использовании или другими данными. По мере того, как потребители становятся более осведомленными о ценности, которую данные создают в цепочке создания стоимости, они становятся более активными и требовательными участниками при принятии решений о том, какие данные собираются, как они используются и кому это выгодно.

    Сегодня обычным явлением являются соглашения о переходе по ссылкам, дающие широкое согласие на сбор данных о продукте при первом использовании умного, подключенного продукта. Это согласие позволяет компаниям без разбора собирать данные о товарах и использовать их с небольшими ограничениями. Мы ожидаем, что со временем появятся более строгие договорные рамки и механизмы, регулирующие эти права, для определения и защиты интеллектуальной собственности, связанной с интеллектуальными, связанными данными о продуктах. Компаниям следует опередить эту тенденцию, особенно в отношении данных о продуктах, которые им действительно необходимо собирать для повышения ценности.

    Тщательное управление данными также будет иметь важное значение, особенно в строго регулируемых отраслях, таких как производство медицинских устройств. Нормативные стандарты доступа к данным и безопасности уже действуют во многих таких областях. Компания Biotronik создала инфраструктуру, которая позволяет безопасно собирать информацию о пациенте, такую ​​как события аритмии или состояние батареи кардиостимулятора, и делиться ею только с определенной аудиторией — врачом пациента. Однако независимо от отрасли, управление данными будет важной возможностью, и утечка данных приведет к серьезным последствиям, независимо от того, кто виноват.Постоянный риск безопасности — это часть бизнес-обоснования того, какие данные нужно собирать и как ими управлять.

    7. Следует ли компании полностью или частично отказаться от каналов сбыта или сервисных сетей?

    Интеллектуальные подключенные продукты позволяют компаниям поддерживать прямые и тесные отношения с клиентами, что может снизить потребность в партнерах по каналам сбыта. Компании также могут диагностировать проблемы и сбои в работе продуктов, а иногда и производить ремонт удаленно, снижая зависимость от партнеров по обслуживанию.Сводя к минимуму роль посредников, компании потенциально могут получать новые доходы и увеличивать маржу. Они также могут улучшить свои знания о потребностях клиентов, повысить узнаваемость бренда и повысить лояльность, более подробно рассказывая клиентам о ценности продукта.

    Tesla, например, нарушила статус-кво в автомобильной промышленности, продавая свои автомобили напрямую потребителям, а не через традиционную дилерскую сеть. Это упростило ценообразование для фирмы — потребители платят полную цену, что позволяет избежать торга, характерного для дилерских центров, — значительно повысив удовлетворенность клиентов.Устраняя участие третьих лиц в ремонте, Tesla получает прибыль и углубляет свои отношения с клиентами. Фирма распространяет обновления программного обеспечения на свои автомобили, постоянно улучшая качество обслуживания клиентов и давая водителям ощущение «запаха новой машины» с каждым обновлением. Когда мониторинг обнаруживает, что автомобиль Tesla подлежит ремонту, автомобиль либо самостоятельно вызывает удаленный ремонт через программное обеспечение, либо отправляет уведомление клиенту с приглашением запросить, чтобы камердинер доставил его на объект Tesla.Недавно Consumer Reports присвоил компании первое место по удовлетворенности клиентов.

    Хотя дезинтермедиация имеет определенные преимущества, некоторый уровень физической близости к клиентам по-прежнему необходим и желателен в большинстве отраслей. Клиенты должны доставить и иногда установить физический продукт, и некоторые виды сервисных визитов по-прежнему необходимы. Кроме того, у клиентов могут быть прочные отношения с торговыми посредниками и каналами, которые предлагают им более широкую линейку продуктов и глубокие знания на местах.Когда производители уменьшают роль ценных партнеров по сбыту продукции, они рискуют потерять их в пользу конкурентов, чья стратегия заключается в привлечении партнеров. Кроме того, выполнение ролей, ранее выполнявшихся партнерами, таких как прямые продажи или обслуживание, может оказаться сложной задачей, требующей высоких начальных затрат и крупных новых инвестиций в такие функции цепочки создания стоимости, как продажи, логистика, запасы и инфраструктура.

    Выбор, устранять ли посредничество канала или партнера по обслуживанию, будет в значительной степени зависеть от типа партнерской сети, которой управляет фирма.Партнеры просто распространяют продукты или они имеют решающее значение для обучения и оказания услуг на местах? Какой процент партнерских действий можно заменить интеллектуальными возможностями подключенных продуктов? Понимают ли клиенты ценность устранения посредников? Понимают ли клиенты, что традиционные отношения с установленными каналами больше не нужны и требуют дополнительных затрат?

    Интеллектуальные подключенные продукты предлагают новый богатый набор возможностей для создания ценности и роста.Однако усилия по использованию этих возможностей не обойдутся без проблем. К числу наиболее серьезных стратегических рисков относятся следующие:

    Добавление функций, за которые клиенты не хотят платить.

    Тот факт, что функция теперь возможна, не означает, что у клиента есть четкое ценностное предложение. Добавление расширенных возможностей и опций может привести к снижению отдачи из-за стоимости и сложности использования.

    Недооценка рисков безопасности и конфиденциальности.

    Интеллектуальные подключенные продукты открывают новые основные шлюзы для корпоративных систем и данных, что требует усиленной сетевой безопасности, безопасности устройств и датчиков, а также шифрования информации.

    Неспособность предвидеть новые конкурентные угрозы.

    Новые конкуренты, предлагающие продукты с интеллектуальными связными возможностями (такими как возможность подключения и встроенное программное обеспечение) или бизнес-модели, основанные на производительности или услугах, могут быстро появиться и изменить конкуренцию и границы отрасли.

    Слишком долгое ожидание для начала.

    «Медленное движение» позволяет конкурентам и новым участникам закрепиться, начать сбор и анализ данных и начать двигаться вверх по кривой обучения.

    Переоценка внутренних возможностей.

    Переход к интеллектуальным, подключенным к сети продуктам потребует новых технологий, навыков и процессов по всей цепочке создания стоимости (например, аналитика больших данных, системная инженерия и разработка программных приложений). Реалистичная оценка того, какие возможности следует развивать собственными силами, а какие — новыми партнерами, имеет решающее значение.

    8. Следует ли компании менять бизнес-модель?

    Производители традиционно сосредотачивались на производстве физических товаров и получении стоимости путем передачи права собственности на товар покупателю посредством сделки купли-продажи. В этом случае владелец несет ответственность за расходы на обслуживание продукта и другие расходы на его использование, одновременно принимая на себя риски простоя и других отказов и дефектов продукта, не покрываемых гарантиями.

    Интеллектуальные подключенные продукты позволяют радикально изменить эту давнюю бизнес-модель.Производитель, благодаря доступу к данным о продукте и способности предвидеть, сокращать и устранять сбои, имеет беспрецедентную возможность влиять на производительность продукта и оптимизировать обслуживание. Это открывает спектр новых бизнес-моделей для получения ценности: от версии традиционной модели собственности, в которой заказчик получает выгоду от повышения эффективности новых услуг, до модели «продукт как услуга», в которой производитель сохраняет право собственности и берет на себя полную ответственность. за расходы на эксплуатацию и обслуживание продукта в обмен на постоянную оплату.Клиенты платят по факту, а не авансом. В этом случае производитель определяет ценность улучшений производительности продукта, которые снижают эксплуатационные расходы (например, повышение энергоэффективности) и повышение эффективности обслуживания.

    Умные, подключенные к сети продукты создают дилемму для производителей, особенно тех, которые производят сложные и долговечные продукты, для которых запчасти и услуги приносят значительную прибыль и часто непропорциональную прибыль. Whirlpool, например, в настоящее время имеет здоровый бизнес по продаже запасных частей и контрактов на обслуживание — модель, которая может ослабить стимулы, чтобы делать продукты более надежными, долговечными и более простыми в ремонте.Если вместо этого Whirlpool перейдет к модели «продукт как услуга», в которой он сохраняет право собственности на продукт, а покупатель просто платит за использование машины, экономические стимулы перевернутся.

    Рентабельность моделей «продукт как услуга» зависит от цен и условий контрактов, которые являются функцией переговорной силы. Модели «продукт как услуга» могут увеличить влияние покупателей, поскольку клиенты могут переключиться на него по истечении срока действия контракта (если продукт не встроен, как лифт), в отличие от бессрочного владения.

    Совместное использование продуктов, разновидность модели «продукт как услуга», фокусируется на более эффективном использовании продуктов, которые используются периодически. Клиенты платят за использование продукта (например, автомобилей или мотоциклов), когда они им нужны, а компания (например, Zipcar или Hubway) несет ответственность за все остальное. Совместное использование продуктов распространяется на немобильные продукты, такие как дома.

    Компании также могут использовать гибридные модели между крайностями «продукт как услуга» и традиционным владением, такие как продажа продукта в комплекте с гарантией или контрактами на обслуживание или продажа продукта в комплекте с контрактами, основанными на результатах.Контракты на обслуживание позволяют производителю поддерживать обслуживание внутри компании и извлекать большую выгоду из повышения эффективности обслуживания. В контракте, основанном на производительности, производитель продает продукт вместе с контрактом, который обещает, что продукт будет работать в соответствии с определенными спецификациями (такими как процент времени безотказной работы). Здесь право собственности передается, но производитель сохраняет ответственность и несет риск, связанный с эксплуатационными характеристиками продукта.

    9. Следует ли компании открывать новые предприятия, монетизируя данные о своих продуктах, продавая их сторонним лицам?

    Компании могут обнаружить, что данные, которые они накапливают с помощью умных, подключенных к сети продуктов, ценны не только для традиционных клиентов, но и для других организаций.Компании также могут обнаружить, что они могут собирать дополнительные данные, помимо того, что им необходимо для оптимизации ценности продукта, которые представляют ценность для других организаций. В любом случае это может привести к появлению новых услуг или даже нового бизнеса.

    Данные о характеристиках компонентов продукта, например, могут быть ценными для поставщиков этих компонентов. Данные об условиях движения или задержках, собранные парком транспортных средств, могут быть ценными для других водителей, операторов логистических систем или бригад по ремонту дорог.Данные о характеристиках вождения могут быть ценными для операторов автопарков или страховых компаний.

    Опять же, выбирая способ извлечения новой ценности из данных о продукте, компании должны учитывать вероятную реакцию основных клиентов. Хотя некоторым из них может быть все равно, как используются их данные, другие могут серьезно относиться к конфиденциальности и повторному использованию данных. Компаниям необходимо будет определить механизмы для предоставления ценных данных третьим сторонам без отчуждения клиентов. Например, компания может продавать не отдельные данные о клиентах, а скорее слепые или агрегированные данные о покупательских привычках, привычках вождения или использовании энергии.

    10. Следует ли компании расширять сферу своей деятельности?

    Умные, подключенные к сети продукты не только преобразуют существующие продукты, но часто расширяют границы отрасли. Продукты, которые были отдельными и отличными друг от друга, могут стать частями оптимизированных систем связанных продуктов или компонентами систем систем. Сдвиг границ означает, что компании, которые десятилетиями были лидерами отрасли, могут играть более вспомогательную роль в более широком контексте.

    Появление продуктовых систем и систем систем поднимает по крайней мере два типа стратегического выбора в отношении сферы деятельности компании.Во-первых, следует ли компании расширяться в сторону сопутствующих продуктов или других частей системы систем. Во-вторых, следует ли компании стремиться предоставить платформу, которая объединяет связанные продукты и информацию, даже если она не производит и не контролирует все части.

    Компании могут испытывать искушение выпускать сопутствующие продукты, чтобы использовать большие возможности, но внедрение сопутствующих продуктов всегда сопряжено с риском и потребностью в новых возможностях. Компании должны определить четкое ценностное предложение перед тем, как войти.Расширение ассортимента продуктов будет наиболее привлекательным там, где есть большие возможности повышения производительности за счет совместной разработки сопутствующих продуктов для оптимизации системы. В качестве альтернативы, если оптимизация не зависит от дизайна отдельных продуктов, компании может быть лучше придерживаться своего «вязания» и обеспечивать открытую связь с сопутствующими продуктами, производимыми другими. Успех — это не столько функция традиционного дизайна продукта, сколько системная инженерия.

    Умные подключенные продукты откроют новую эру роста производительности за счет ИТ в то время, когда влияние предыдущих волн ИТ в значительной степени исчерпало себя.

    Компании, продукты (и связанные с ними технологические возможности) являются центральными для общей работы и производительности продуктовой системы, такие как горнодобывающие машины Joy Global, будут в лучшем положении для ввода сопутствующих продуктов и интеграции системы. Производители, которые производят менее критичные для системы машины, такие как грузовики, которые перемещают материал, добытый из-под земли, будут иметь меньше возможностей и доверия в глазах клиентов, чтобы взять на себя более широкую роль поставщика систем.

    Выбор, разрабатывать ли технологическую платформу, которая соединяет систему продукта или систему систем, зависит от некоторых связанных вопросов. Во-первых, сможет ли компания собрать необходимые ИТ-навыки и технологии, которые сильно отличаются от тех, которые требуются при проектировании и производстве продукции. Другой ключевой вопрос — где происходит оптимизация системы. Оптимизация «внутри продукта» включает в себя интеграцию дизайна отдельных продуктов, чтобы продукты лучше работали вместе.Оптимизация «вне продукта» происходит с помощью алгоритмов, которые связывают продукты и другую информацию, при этом сами продукты являются модульными. Внутренняя оптимизация продукта создает веские основания для расширения сопутствующих продуктов и предложения проприетарной платформы. Внешняя оптимизация продукта отдает предпочтение открытой платформе, и платформа может быть предложена компанией, которая вообще не производит продукты.

    Carrier Corporation предлагает пример такого выбора. Он имеет 100-летнюю историю инноваций в разработке полного спектра оборудования HVAC, такого как печи, кондиционеры, тепловые насосы, увлажнители и вентиляторы.Компания Carrier оптимизирует производительность своей системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, интегрируя индивидуальные конструкции для разных продуктов, а ее интеллектуальная платформа системы отопления и охлаждения Infinity объединяет их. Однако HVAC является частью более широкой системы домашней автоматизации. Компания Carrier не вошла в другие области домашней автоматизации из-за потребности в очень других возможностях. Скорее, его платформа Infinity предоставляет интерфейсы, позволяющие интегрировать семейство продуктов HVAC в систему систем.

    Наконец, по мере того, как интеллектуальные, подключаемые продукты расширяют сферу применения отрасли и границы конкуренции, многим компаниям необходимо будет переосмыслить свои корпоративные цели.Акцент смещается на более широкие потребности, которые удовлетворяют компании, а не на их традиционное определение продукта. Например, Trane превратилась из производителя оборудования HVAC в компанию, которая делает высокопроизводительные здания лучше для всех, кто находится внутри. Поскольку продукты продолжают взаимодействовать и сотрудничать в сетях, число и разнообразие которых увеличивается, многим компаниям придется пересмотреть свою основную миссию и ценностное предложение.

    Компания должна сделать четкий выбор в каждом из этих аспектов стратегии, но гарантировать, что каждый выбор согласуется с другими и подкрепляет их.Например, компания, стремящаяся к лидерству в системе продуктов, войдет в соответствующие категории продуктов, будет осуществлять внутреннюю интеграцию дизайна продукта, собирать обширные данные об использовании продукта и разрабатывать более интенсивные внутренние возможности во всем стеке технологий. Напротив, компании, которая фокусируется на одной части продуктовой системы, необходимо будет стать лучшей в своем классе с точки зрения функций и функциональности, а также предоставить прозрачные и открытые интерфейсы, чтобы ее продукт мог быть легко интегрирован в систему и стал ценной частью. систем и платформ других компаний.В конечном итоге конкурентный успех будет возникать не за счет имитации соперников, а за счет определения отличительного ценностного предложения, которого компания может реально достичь.

    Большие возможности

    Интеллектуальные подключенные продукты меняют то, как создается ценность для клиентов, как компании конкурируют, и границы самой конкуренции. Эти сдвиги прямо или косвенно коснутся практически всех отраслей. Но умные, подключенные к Интернету продукты будут иметь более широкое влияние, чем это. Они повлияют на траекторию развития экономики в целом, положив начало следующей эре роста производительности за счет ИТ для компаний, их клиентов и мировой экономики в то время, когда влияние предыдущих волн ИТ в значительной степени исчерпало себя и производительность рост замедлился.

    Эта третья волна ИТ не только создаст ступенчатые улучшения возможностей и производительности продукта, но и радикально улучшит нашу способность удовлетворять многие потребности бизнеса и людей. Во многих областях продукты будут намного более эффективными, действенными, безопасными, надежными и более полно используемыми, сохраняя при этом ограниченные природные ресурсы, такие как энергия, вода и сырье.

    Эта возможность стимулировать быстрые инновации и экономический рост, а вместе с ним и возврат к росту благосостояния, дается не слишком скоро.Последнее десятилетие характеризовалось сокращением внутренних затрат, осторожными инвестициями, более высокой рентабельностью компаний, ростом слияний и поглощений и сдержанными инновациями во многих отраслях экономики. Этот путь привел к более медленному росту рабочих мест, более медленному повышению заработной платы и уровня жизни среднего гражданина, уменьшению ощущения экономических возможностей, сомнениям в капитализме и уменьшению общественной поддержки бизнеса.

    Эпоха интеллектуальных сетевых продуктов может изменить эту траекторию при условии, что компании будут активно использовать эту возможность.Бизнес и правительство вместе должны будут вооружить работников всех групп навыками для участия и согласовать правила и положения, необходимые для установления стандартов, внедрения инноваций, защиты данных и преодоления усилий по блокированию прогресса (например, политической оппозиции автодилеров). в Теслу).

    Соединенные Штаты могут стать лидером и получить непропорционально большие выгоды в мире интеллектуальных, подключенных к сети продуктов, учитывая сильные стороны Америки в основных базовых технологиях, многие требуемые навыки и ключевые вспомогательные отрасли.Если эта новая волна технологий позволит США укрепить свой потенциал в качестве технологического лидера в мировой экономике, это вдохнет новую жизнь в американскую мечту и внесет свой вклад в улучшение мира.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2014 г.

    Технологическая инфраструктура и инновации в продуктах в США на JSTOR

    Абстрактный

    Судьба регионов и стран все больше зависит от идей и инноваций, способствующих росту.В последние годы географы внесли фундаментальный вклад в наше понимание инновационного процесса, исследуя распространение инноваций, расположение НИОКР и географию высокотехнологичной индустрии. В этой статье исследуются географические источники инноваций, уделяя особое внимание взаимосвязи между товарными инновациями и базовой «технологической инфраструктурой» конкретных мест. Эта инфраструктура состоит из скоплений фирм в смежных отраслях обрабатывающей промышленности, географических концентраций промышленных НИОКР, концентраций университетских НИОКР и фирм, предоставляющих бизнес-услуги.Оказавшись на месте, такая географическая концентрация инфраструктуры увеличивает возможности для инноваций, поскольку регионы начинают специализироваться на определенных технологиях и промышленных секторах. География организует эту инфраструктуру, объединяя важнейшие ресурсы и ресурсы для инновационного процесса в определенных местах. Эмпирическая модель географии представлена ​​с использованием прямого измерения инноваций в коммерческой продукции. Модель проверяет гипотезу о том, что инновации сосредоточены в местах с хорошо развитой технологической инфраструктурой.Анализ подтверждает эту гипотезу; инновации географически кластеризуются в областях, которые содержат географическую концентрацию специализированных ресурсов, указывающих на технологическую инфраструктуру. Более того, пространственная концентрация этих ресурсов усиливает их способность к инновациям.

    Информация о журнале

    The Annals of the American Association of Geographers — один из ведущих мировых географических журналов. Он издается с 1911 года и в настоящее время имеет импакт-фактор 2.799, занимая 8-е место из 79 журналов по географии в мире. Анналы содержат оригинальные, своевременные и новаторские статьи, которые расширяют знания во всех аспектах дисциплины. Статьи делятся на четыре основных направления: географические методы; Человеческая география; Природа и общество; и физическая география, науки о Земле и окружающей среде. За каждую из этих тем отвечают редакторы. Летопись издается шесть раз в год (январь, март, май, июль, сентябрь и ноябрь). Один выпуск в год — это специальный специальный выпуск, в котором под одной темой публикуются самые разные статьи из разных дисциплин.По традиции ежегодное Послание Президента публикуется в Летописи; Также публикуются мемориалы бывшим президентам ААГ и выдающимся географам.

    Информация об издателе

    Основываясь на двухвековом опыте, Taylor & Francis быстро выросла за последние два десятилетия и стала ведущим международным академическим издателем. Группа издает более 800 журналов и более 1800 новых книг каждый год, охватывая широкий спектр предметных областей и включая журнал. отпечатки Routledge, Carfax, Spon Press, Psychology Press, Martin Dunitz и Taylor & Francis.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.